從線上營銷來講，瑞幸確實給星巴克上了一課。
瑞幸咖啡CMO楊飛在《流量池》這本書中，是這樣講的。
瑞幸咖啡是如何從“流量池”進行營銷的：
什么是“流量池”思維
流量思維是指獲取流量后變現流量；
流量池思維是要獲取流量并通過存儲、運營和發掘等手段，再獲得更多的流量。
兩者最大的區別就是：流量獲取之后的后續行為，“流量池思維”更看重的是“老客戶”如何帶來“新客戶”。
在幾年前，有句話叫做：豬站在風口上，也會被吹起來。
如今，互聯網的紅利期基本已經過去了。有數據顯示，BATJ基本上是已經壟斷了互聯網流量，而對于一個初創企業，流量少、流量貴，有時花費巨資購買的流量還不一定匹配，在這個時候，“流量池思維”是適用于所有行業的，尤其是互聯網企業。
也就是：如何最大程度讓“老用戶”帶來“新客戶”。
尋找一級痛點
痛點：就是顧客最痛的需求點。
找痛點是一切產品的成功的基礎，也是一切產品失敗的基礎。
在星巴克牢牢占據市場老大20余年，已經擁有3700余家門店，獨立咖啡館的數量更多達10萬家，那國內咖啡市場還有什么需求痛點沒有被解決呢？
大數據下，已經都是那么的明顯，數據顯示：
1.價格昂貴，國內咖啡絕大多數在25-35元之間。
2.購買不便利，平均購買咖啡的時間在30分鐘。
這是瑞幸開始的戰略目標：讓國人快速喝上價格合宜的優質咖啡。
精準的升維定位：全新互聯網咖啡品類
痛點有了，那瑞幸通過什么方式來解決“價格昂貴”以及“購買不便利”的需求呢。
瑞幸沒有采用傳統的對立型（人有我更優）以及USP定位（獨特銷售賣點），而是采用了升維定位。
升維定位：全新的互聯網咖啡。
什么是升維定位？同樣是競爭，但不與競爭對手在同一個概念進行差異化，而是直接升級到一個更高的維度，創造新的藍海品類的市場。
楊飛認為：傳統的咖啡賣的是什么？是線下體現與線下空間，也就是星巴克所標榜的“第三空間”，那瑞幸“反其道而行”：賣的就是一杯咖啡，回到咖啡產品本身，用數據、用物流、用裂變、以及APP等去實現、解決用戶對于咖啡的需求和痛點。
于是，瑞幸的營運模式開始有了初步端倪：
1.線上為主，線下為輔，不依靠地理位置、人流等要素選擇店鋪，實現“無限場景”；
2.利用大數據，找“咖啡外賣熱點圖”，實現“咖啡找人”；
3.全程app下單購買，節省人力，增加消費數據庫，實現“互聯網精準營銷”；
接下來：如何裂變。
裂變營銷：最低成本的獲客之道
楊飛說，在瑞幸咖啡上線前，CEO錢治亞有問：你認為APP最重要的獲客方式是什么？他當時毫不猶豫的說：裂變拉新。
那瑞幸咖啡是如何做的呢？
首先要下載APP，APP是裂變營銷的根本，但誰會愿意為了喝一杯咖啡而下載一個APP呢？
1.第一杯免費
只要下載瑞幸咖啡的APP，即可獲得第一杯免費的獎勵，更重要的是這張免費券的有效期是：一年。
2.拉新獎勵
用老客戶帶來新客戶，是流量裂變的本質。瑞幸咖啡app內一直在主推“免費送咖啡，各自得一杯”，類似美團以及滴滴打車的紅包，將鏈接分享給好友，對方下載app以后，你們兩個各自獲得一杯免費咖啡。
3.咖啡請客
這個類似星巴克的“用心說”，也就是可以將自己卡包里面的券送給朋友，這樣就提升了瑞幸咖啡滿足顧客的情感以及社交需求，這兩個需求可是遠遠高于用戶對咖啡的生理需求。你可以通過“咖啡請客”為朋友、親人等送上多種咖啡，同時還可以享受更多的優惠。
從業咖啡行業6年有余，從咖啡從業專業角度來講：瑞幸咖啡味道并沒有特別出其。但我特別佩服的是瑞幸CEO錢治亞（之前有去應聘，結果被刷）。因為咖啡從整個大市場來說：并非是一個“高頻”的消費產品，更不是“剛需”產品。在瑞幸面前，前有將近4000家門店的星巴克，后有costa、麥咖啡、肯德基以及漢堡王這樣的連鎖咖啡店，但巧妙的定位以及解決痛點的能力讓人折服，從這些以及規模、市場占有率等來講，它是非常成功的，更加重要的是，給后來者定了一個標桿：要想超過市場老二，起步500家店+10億資金，才有跟瑞幸叫板的資格。
記得錢治亞講過：瑞幸在最近1-2年是不考慮盈利的，留住用戶并沉淀用戶變成“粉絲”才是目的。目前的補貼，最主要還是培養用戶。價格的補貼以及市場培養到一個階段，可能也會發生一個市場咖啡消費的爆點，這個爆點也是瑞幸在等待的。
更為重要的是：
目前國內咖啡市場87%都是速溶咖啡消費者，
現磨咖啡市場的份額僅為13%。
而國外這個數據是相反的。
這也正是瑞幸看中的機會，
也是瑞幸未來發展的機會。