企業(yè)創(chuàng)始人需要具備哪四個(gè)方面的能力？
找人、找錢、整合思路、看數(shù)據(jù)。甚至針對(duì)很多急需變革的傳統(tǒng)企業(yè)家，我們簡單的概括為“左手找人、右手找錢”，這樣也便于他們記憶并運(yùn)用。
接下來我們就從這四個(gè)方面簡單闡述，以饗各位看客，也期待多指正和碰撞。
所謂找人其實(shí)就是“構(gòu)建團(tuán)隊(duì)”的能力，也就是能否認(rèn)識(shí)到企業(yè)從高層到中層的團(tuán)隊(duì)的短板和人才的缺口，并能找到并吸引關(guān)鍵的人才加盟公司組成核心團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)一步理順組織結(jié)構(gòu)與流程。
我們知道，其實(shí)對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)階段主要靠的是創(chuàng)始人自己，有些比較幸運(yùn)的可能也有支簡單的草臺(tái)班子。但隨著企業(yè)從最初的生存期向擴(kuò)張期跨越的時(shí)候，靠創(chuàng)始人自身一人是很難完成的，因?yàn)檫@個(gè)階段需要實(shí)現(xiàn)一個(gè)從“創(chuàng)始人”到“核心高管”的管理躍遷，很多企業(yè)這一步如果跨的好，企業(yè)就成長快；即使對(duì)有些公司來說，雖然有一個(gè)簡單的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)能否迭代和優(yōu)化也非常重要。我們經(jīng)常開玩笑的說，很多不成長的公司高管團(tuán)隊(duì)就像我們吃食堂的飯菜一樣，每天就是那么“老三樣”，你說能沒有審美疲勞么。
那么如何找人呢？這就需要企業(yè)的創(chuàng)始人真正想清楚本企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)未來的基本雛形是什么樣的？通過這個(gè)管理框架的思考，也是進(jìn)一步梳理企業(yè)管理思路的關(guān)鍵步驟，只有這個(gè)思考清楚了，企業(yè)才知道自己的人才缺口在哪里，需要找什么樣的人解決什么問題，也只有這些問題思考清楚了，才能找到合適的人。
當(dāng)然，我們?nèi)粘：推髽I(yè)家接觸的過程中，在找人這個(gè)方面主要存在的問題／誤區(qū)有以下一些：
（1）認(rèn)識(shí)到找人很重要，但是不知道如何下手。這其中最關(guān)鍵的問題是沒有意識(shí)到找人不是一個(gè)簡單的工作，也是需要不斷的摸索和探究的，但他不像企業(yè)家直接跑銷售、跑客戶那樣見效快，所以很多時(shí)候就放一放了，當(dāng)然效果大打折扣；
（2）認(rèn)為需要找到一個(gè)完美的、能解決所有問題的人。這也是很多企業(yè)家不切實(shí)際的想法，試圖找到一個(gè)人解決所有問題、甚至解決未來的所有問題。正如前面所說，其實(shí)這個(gè)時(shí)候企業(yè)家需要將公司接下來要解決的問題分類、分階段，并清晰的了解到找來的人到底需要解決什么問題，同時(shí)也要意識(shí)到?jīng)]有一個(gè)人可以解決所有問題。
（3）到人后直接放權(quán)，事后發(fā)現(xiàn)不合適后再回歸到創(chuàng)始人自己管理。這是很多企業(yè)家目前碰到的普遍問題，其核心是一方面對(duì)找到的人期待太大、另一方面是新人進(jìn)來后如何磨合并逐步放權(quán)沒有清晰的思路，最后帶來的結(jié)果是走回原點(diǎn)，甚至在找人問題上再也不敢嘗試。
（4）過分注重人品等問題，忽視人的專業(yè)功底。這也是很多企業(yè)家經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤，比如認(rèn)為管采購的就是要人品好不拿回扣，但不清楚這個(gè)當(dāng)中的核心是采購的專業(yè)能力不具備。從另一個(gè)角度來看，也是很多企業(yè)家在企業(yè)成長的過程中如何將工作分解為流程與動(dòng)作的能力不夠使然。
對(duì)企業(yè)的創(chuàng)始人來說，不管找與不找，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)從個(gè)人管理到團(tuán)隊(duì)和體系管理，引入高層是必由之路。現(xiàn)在思考的不是要不要找，而是必須找、如何找的問題。只有解決了這個(gè)問題，企業(yè)下一步發(fā)展的天花板才能突破。
找人構(gòu)建團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)，有了團(tuán)隊(duì)才有組織結(jié)構(gòu)和新的流程。所以，我們給很多這個(gè)階段的企業(yè)家的建議是，每年花自己30％-50％的時(shí)間在找人和團(tuán)隊(duì)建立上，你們花到這么多時(shí)間了么？
所謂找錢的能力其實(shí)就是“融資與對(duì)接資本市場”的能力。說到這個(gè)話題，在我們?nèi)粘＝哟钠髽I(yè)家中就更加普遍，他們對(duì)業(yè)務(wù)和市場比較了解，對(duì)資本市場除了銀行貸款和民間借貸其它很多是一無所知。更有甚者，有些企業(yè)家為了掩飾自身的這些問題，用“我們不上市、不去資本市場騙錢，踏踏實(shí)實(shí)做好企業(yè)”做掩護(hù)，殊不知今天這個(gè)時(shí)代的競爭已經(jīng)從單一的產(chǎn)品競爭到業(yè)務(wù)所在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，到資本和人才的全面競爭，如果缺少了資本這個(gè)重要推手，企業(yè)的競爭力會(huì)大為下降。
那么如何找錢、如何對(duì)接資本市場了？我們內(nèi)部把這個(gè)問題概括為一句話“戰(zhàn)略導(dǎo)向下的資本運(yùn)營”，也就是說對(duì)接資本的前提是對(duì)公司自身未來發(fā)展戰(zhàn)略的梳理和規(guī)劃，然后針對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略里程碑尋求相應(yīng)的資本手段做支撐，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。具體說來，針對(duì)沒上市的企業(yè)，怎么做好除了銀行以外的融資渠道建立，引入外部投資人是核心，通過這些步驟進(jìn)一步規(guī)范并提升企業(yè)的管理和核心能力，為下一步企業(yè)走入資本市場實(shí)現(xiàn)IPO做好準(zhǔn)備。
一旦企業(yè)上市后，如何站在企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)／行業(yè)的角度思考未來的行業(yè)整體發(fā)展趨勢(shì)，并形成新的發(fā)展戰(zhàn)略后開啟一些列的資本運(yùn)作，包括收購兼并、參股、產(chǎn)業(yè)并購基金等一系列方式。
在我們內(nèi)部一直有這樣的一種認(rèn)知，未來5-10年對(duì)于很多行業(yè)來說是“結(jié)構(gòu)性分化”的階段，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說要充分的把握這個(gè)宏觀機(jī)遇，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向下的資本運(yùn)營，將自己的企業(yè)打造成行業(yè)的龍頭。我們看到很多企業(yè)上市后，隨即開展了一些列的行業(yè)整合式的兼并收購，也有很多企業(yè)上市后除了有個(gè)股價(jià)外，其它動(dòng)作寥寥，最后落得行業(yè)競爭加劇后賣殼退場。
當(dāng)然，在找錢的問題上我們也看到很多企業(yè)存在大量的問題和誤區(qū)，大致說來有如下一些主要方面：
（1）很多老板說“我們公司不缺錢、我們不上市”，我們看過無數(shù)的公司，迄今為止尚未發(fā)現(xiàn)一家公司不缺錢，其實(shí)企業(yè)缺不缺錢的根本是戰(zhàn)略思路有沒有？很多不缺錢的公司，其實(shí)是不知道自己缺錢，因?yàn)樗麤]有未來3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不知道未來宏觀環(huán)境變化后自己企業(yè)將走向何方。正所謂“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，我們看到在過去一個(gè)5年周期里有太多的傲慢的企業(yè)家最后企業(yè)業(yè)務(wù)下滑，甚至關(guān)門大吉；
（2）很多老板說“投資人來是分享我的利潤的”，這也是我們普遍看到的現(xiàn)象。其實(shí)看很多優(yōu)秀的企業(yè)，其資本運(yùn)營團(tuán)隊(duì)非常杰出，其中專業(yè)化的投資人起到了非常關(guān)鍵的作用，遠(yuǎn)的我們看到阿里巴巴的投資人，近的我們看到很多上市公司背后專業(yè)投資人的身影。企業(yè)唯一需要思考的是，怎么通過股權(quán)這個(gè)極好的紐帶，將專業(yè)化的投資機(jī)構(gòu)整合進(jìn)來，成為公司團(tuán)隊(duì)的一部分。
（3）很多公司在上市前甚至上市后都有一個(gè)“軍師”也是我們普遍看到的現(xiàn)象，他們滿嘴都是專業(yè)術(shù)語、言必提及會(huì)里和圈子里的關(guān)系，我們很多的企業(yè)家也非常相信他們，好在最近的很多案例很好的給了這些師爺結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的幾個(gè)巴掌，但尚需以觀后效。結(jié)合專業(yè)投資人的價(jià)值，我們經(jīng)常自嘲“投資人花錢（給公司投錢）給公司建議，公司不聽。但公司就是喜歡給錢別人（支付軍師的薪酬），聽他們的建議”，有些時(shí)候簡單的道理就是行不通。
（4）“市值管理”是企業(yè)找錢中最美的春藥，很多企業(yè)上市后唯一思考的便是此，從2015年至今熱點(diǎn)換了一籮筐，但是看看那些市值管理的公司落魄下場。企業(yè)市值最好的管理方式就是“業(yè)務(wù)和業(yè)績”，因此企業(yè)還是要回歸這個(gè)事情的根本去思考問題，不能把自己好端端的企業(yè)成為別人牟利的工具，更不能參與其中牟利。
總而言之，學(xué)資本、用資本市場，是企業(yè)下一個(gè)階段競爭的關(guān)鍵手段，資本市場就像兩人對(duì)戰(zhàn)中的武器，你想想看有武器與沒武器的對(duì)戰(zhàn)，哪方勝算大？這個(gè)道理應(yīng)該比較淺顯。
所謂整合思路，其本質(zhì)就是從一個(gè)人的決策到團(tuán)隊(duì)的決策，尤其是每個(gè)關(guān)鍵崗位核心高管的專業(yè)決策和能力的應(yīng)用，企業(yè)從生存期向快速成長期躍遷最重要的體現(xiàn)就是——從一個(gè)人決策到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策。
當(dāng)然整合思路的前提來自于兩個(gè)方面：
（1）一方面是，必須要有專業(yè)的人才加盟公司，成為核心高管；
（2）另一方面是，公司創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)從一人決策到和團(tuán)隊(duì)成員共同決策，簡單的說句人話就是“容忍別人分享創(chuàng)始人的權(quán)力”。
但是，我們看到很多企業(yè)引入團(tuán)隊(duì)后并沒有采用整合思路的方式管理，甚至有時(shí)候還“手把手”的教新成員必須按創(chuàng)始人的思路去做。因此，整合思路的最核心是創(chuàng)始人需要帶著這樣一個(gè)心態(tài)——“開放和學(xué)習(xí)”的心態(tài)，尤其是通過專業(yè)團(tuán)隊(duì)的引入，向?qū)I(yè)人士學(xué)習(xí)，使得這些思路和想法成為自己的東西，只有此，才能消除放權(quán)后的恐懼，同時(shí)也能有效的評(píng)估甚至監(jiān)督這些專業(yè)思路的有效性。
整合思路也不是一步就能達(dá)成的，需要隨著團(tuán)隊(duì)引入后有一個(gè)較長、較深度的磨合期，這個(gè)周期短則6個(gè)月，長則12個(gè)月以上。同時(shí)更重要的是創(chuàng)始人內(nèi)心要經(jīng)得起其它思路的挑戰(zhàn)，有些企業(yè)家內(nèi)心受不了，覺得是挑戰(zhàn)了自己的威權(quán)，這個(gè)要不得。
看數(shù)據(jù)的核心能力是抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力。很多人認(rèn)為看數(shù)據(jù)就是看財(cái)務(wù)報(bào)表，當(dāng)然這已經(jīng)很進(jìn)步了，相較于那些看不懂報(bào)表的企業(yè)家你說進(jìn)步是不是很大。看數(shù)據(jù)的核心是通過抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵方面，通過對(duì)這些關(guān)鍵過程的理解、數(shù)據(jù)的分析，來看企業(yè)運(yùn)營狀況是否正常、是否符合預(yù)期。
我們看到非常多的企業(yè)家在看數(shù)據(jù)方面能力不夠，其核心問題是企業(yè)這個(gè)階段到底該抓什么終點(diǎn)、抓什么方面不清楚，看到很多企業(yè)家眼里容不得沙子、眉毛胡子一把抓，結(jié)果自己很累，企業(yè)也沒有任何起色。我們給他們的建議是——“每個(gè)不同的階段得能抓住企業(yè)的主要問題、同時(shí)能抓住主要問題的主要方面”，通過這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)這些問題解決的是否符合預(yù)期。
當(dāng)然，這個(gè)階段的核心是企業(yè)創(chuàng)始人能夠結(jié)合關(guān)鍵問題的抓手，形成自己需要定期關(guān)注的數(shù)據(jù)模型／格式，并明確數(shù)據(jù)分析的周期（這個(gè)周期不能太長，也不能太短），通過這些也能進(jìn)一步將管理措施落地，也就是接地氣。
因此一個(gè)老板，如果能學(xué)會(huì)看數(shù)據(jù)，他已經(jīng)形成了管理的閉環(huán)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)初步的正向循環(huán)中，這個(gè)階段的企業(yè)一般說來已經(jīng)能走到資本市場了。
新公司成立應(yīng)該注意什么？
企業(yè)創(chuàng)業(yè)期管理：
1、明確企業(yè)目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)清晰化明確化。有了目標(biāo)，才有方向，才有一個(gè)共同的遠(yuǎn)景，這種共識(shí)能夠大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦；
2、明確"誰聽誰的"和"什么事情誰說了算"，并用書面的正式文件規(guī)定下來。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中最根本的問題就是決策權(quán)限的分配。因此明確每一個(gè)核心成員的職責(zé)對(duì)管理是否暢通非常關(guān)鍵，否則創(chuàng)業(yè)者的兄弟意氣會(huì)讓管理陷于混亂；
3、由于創(chuàng)業(yè)期規(guī)模較小，許多問題都可以直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通，大家都應(yīng)遵循開誠布公、實(shí)事求是的行為風(fēng)格，把事情擺到桌面上來講，不要打肚皮官司；
4、在公司內(nèi)部形成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。定期交換意見，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競爭對(duì)手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)狀況等與公司經(jīng)營策略相關(guān)的問題。一般采取三級(jí)管理結(jié)構(gòu)，決策層、管理層、一般員工；
5、制定并盡量遵守既定的管理制度。必須強(qiáng)調(diào)人人都必須遵守，不能有特權(quán)，也不能朝令夕改。當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識(shí)到自身能力上的缺陷，盡可能聘請(qǐng)一些管理方面的專業(yè)人才來共圖大業(yè)。
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