要搞清楚熵減，首先要了解1854年克勞修斯在隨筆《關于熱的力學理論的第二基礎定理的一個修正形式》中提出的熵增概念

他認為在孤立的系統內，分子的熱運動總是從原來集中、有序的排列狀態趨向分散、混亂的無序狀態，系統從有序向無序的自發過程中，熵總是增加的，而且是不可逆的。當熵增加到一個最大值，系統就處于能量平衡而呈現出一種靜寂狀態。薛定諤把熵的理論用來描述生命過程，這樣由時間推動的人、社會、動植物、地球乃至宇宙等都走在不斷熵增且不可逆的寂滅之路上。

華為對熵增規律的認識以及相關管理理念

任正非的“熵”思維也正是基于自然邏輯的悲觀視角，把熵減作為應對和把握企業系統管理不確定性的一種戰略美學。用他的話說華為這個系統需要開放、妥協、灰度，方向大致正確，組織充滿活力。華為的“熵”理論體現的是從宏觀的系統高度來看待系統中存在的問題，通過把握“不確定性”的轉換，而不是具體某個要素的變化，來全局性看待和解決問題。

華為認為企業組織最大的危機不是來自于外部——市場的變化或競爭對手的強大，而是內耗、惰怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化，“堡壘最容易從內部攻破，也最容易從外部得到加強”。

正是因為華為認識并把握到企業生命熵增的規律，所以華為對外一直堅持包容開放，以客戶為中心，一杯咖啡可以吸收宇宙能量；對內一直堅持批判與自我批判，不斷處于有限變革之中，以變革的手段保持組織活力。

華為在商業模式上熵減的做法是：采用進化型競爭，避免博弈型競爭，歡迎生態型競爭，爭取需求再造競爭

• 進化型競爭（熵減）：共同進步的競爭形態，通過競爭獲得促進式發展；
• 博弈型競爭（熵增）：涉及到存量市場靜態的零和博弈；
• 生態型競爭（熵減）：充分競爭的后期形成競爭個體間廣泛合作和聯盟，形成生態對生態的格局；
• 需求再造競爭（熵減）：需求端新變化形成質變，對整個行業提出重大或顛覆式創新需求。

華為在組織管理上的熵減做法是：通過激發奮斗者活力凝聚組織能力，保持進化型競爭，避免博弈型和階層型競爭

• 進化型競爭（熵減）：事業發展早期，管理層和員工都保持著一種互助上進的姿態；
• 博弈型競爭（熵增）：事業發展中期，人力資源進入金字塔階段，階層固化，高級管理者零和博弈；
• 階層競爭（熵增）：階層固化到一定程度就會出現各種利益群體，形成一部分人對另一部分人的控制，土壤板結，強勢階層壓制弱勢階層創造力，組織生產力受極大削弱。

現在華為發展三十多年，為防止組織熵增的出現，做了大量人力資源變革工作，一些具體的做法比如員工在一個地方或一個崗位做到2-3年通常就要求換崗，而且跟外派補助直接掛鉤，不換地方補助清零，而華為干部管理講究輪換、能上能下和“之”字形成長等。