一家酒店的營收=地段*裝修*運營。存量酒店，在地段和裝修基本恒定的情況下，運營能力是決定一家酒店營收的關鍵。運營能力，主要包括以下幾個方面：

一、產品&服務能力

存量酒店的產品和服務主要包括：硬件正常、酒店整體的服務水平、酒店的衛生。雖然存量酒店的產品基本定型，盡管能改變的空間非常小。但是運營至少要保證這三個方面的水平的質量，尤其是酒店的整體衛生水平，它十分影響客人的入住體驗，且非常明顯。

二、銷售管理

1、動態定價。價格管理包括當天和遠期（當天以外）。制定遠期價格時，酒店需要根據同期的經營數據、市場行情（會展、演講會、法定節假日等）制定酒店的價格體系。

制定好價格體系后，需要密切關注酒店實際的預訂情況。尤其在當天，需要密切關注當天的情況，當天的價格=時間點*庫存量。酒店時效性非常強，當天的價格制定需要同時考慮時間點對應的余下的可以銷售的客房數量，來制定價格。

2、渠道渠道的開發和維護。線上渠道包括：國內OTA(攜程、去哪兒）、國外OTA（expedia\booking\agoda)、部分高產的民宿渠道（airbnb\小豬民宿\途家）。

線下渠道包括：酒店3-5公里的公司客戶、會員、旅行社、商鋪等。

這些渠道酒店鋪開的數量，決定酒店客房被分銷的可能性。渠道維護方面，線上酒店需要了解各大OTA的規則和推廣機制，順勢而為，才能在OTA上為酒店爭取產值。線下維護，主要是銷售與客戶保持適度的頻度。

3、前臺員工的售房技巧。前臺員工的售房技巧，主要是明確在房態不緊張（不能滿房）和房態緊張（可以滿房）的兩種情況下不同的銷售思路。另外，通過售房數量設置為員工的KPI，通過工資鼓勵員工多賣房。

三、人員管理

1、人房比。中檔酒店的人房比，行業標準為0.18-0.22，即100間客房的酒店，酒店可以根據自己的出租率和提供的服務配套，配18-22個員工。

2、薪酬體系。中檔酒店可以將薪酬體系設置為“底薪+提成”的模式，兩者的比例可以設置為5：5、或者6：4開。更適合中檔酒店，同時滿足員工和投資人雙方的利益。

3、崗位職責。酒店管理層，對不同和崗位制定明確的崗位職責，以保證酒店的運營水平的運營標準。

四、財務管理

1、資產管理。裝修是酒店最大的固定資產，財務定期需要對酒店的硬件設備進行盤點，和維保，延長酒店的裝修，因為裝修是酒店價格最重要的因素之一，價值大。

2、收入管理。酒店的收入是酒店最大的流動資產，財務日審是監管酒店收入的最在效的方式。日審主要是財務確保前臺對價格實際的執行情況、以及前臺實際銷售客房的數量與PMS是否一致。

3、支出管理。酒店的主要支出是房租（固定）和人力成本，余下的日常采購，把握的關鍵是前期對供應商的選擇上，以及財務的報銷制度的制定上。

12年的酒店工作經歷，個人認為，一家酒店運營水平80%由酒店的店長決定。即使是品牌的酒店，酒店竣工后，品牌集團只能提供框架性的運營支持，無法為門店提供拘個性化的方案解決門店的問題。最終還是由酒店店長去解決。所以，酒店店長的能力非常非常重要。

我是一個在深圳創業的酒店人

希望我的回答，可以幫到你

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