wework是對公司組織架構變革的一次重要嘗試，而不僅僅是一個辦公空間本身。

從最基礎的辦公需求來看，一般公司的架構都有前臺后臺。具體指業務前臺和行政人力法務財務等后臺支持部門之分。企業里面對于后臺業務的模型更像是債權模型，風險主要來源于固定支出下工作量不飽和，即我花了錢沒有買回來等值服務。前臺更偏向股權模型，前臺業務獎金比例高，風險是做了投入沒有拿回來更多收入。

wework的第一層作用是熨平后臺風險，大到剛才說的后臺部門，小到定會議室都是按需購買，對小企業是非常友好的模式。

第二層wework的意義同樣是降低運營成本，對前臺業務也有優化。銷售人員出差住酒店，是運營成本。為什么華為住酒店500，個人去就要1000？因為華為有十幾萬員工，對酒店是熨平經營風險，當然價格低了。多說一句，現在動不動出現的某些黑卡，同樣走這個邏輯。實際上沒有穩定的需求僅僅是開了一個卡，仍然拿不到更低折扣，我個人看空這類純線上企業。

wework則能夠實現這種降低雙方風險的功能。也許相比大型集團500的價格拿不到，700或者800總是可以談的。這里就是舉個例子，你要是談如家漢庭也是一個邏輯。

第三層，把公司進一步解構，你現在急需短期的JAVA，你需要一個fa，都可以從體系內挖掘。不用花大量時間成本或者信任成本去尋找。本身wework實現了公司治理組織架構的新探索，對中小企業初創成本的有效降低，甚至未來只會出現大型企業和wework這類中小企業聯盟。

一個公司組織在一起，內部溝通成本如果低于外部溝通成本，更傾向于自己雇人組織團隊。這是互聯網時代下的新的紅利，也是孫正義扔了40多億美金的理由。