感謝悟空君的邀請。

我曾經在麥肯錫和埃森哲公司都工作了3、4年時間，對這個話題的確有一些深刻的思考，畢竟，我們做顧問的，長年累月在外奔跑，把客戶當家，對家庭、對家人幾乎照顧不到，而且隨著年齡的增長，越來越感受到精力上的困擾，因此，今天分享這個回答，算是對自己、也是對同行的一種拋磚引玉式的反思吧。

今天分享思路是這樣的，我們先簡單分享一下顧問的費用水平，從而告訴大家正是因為顧問的費用水平偏高，因而對顧問的能力和素質要求也會很高，接著我們分享了這些大牌公司的咨詢顧問加入新公司后，會給新公司帶來哪些方面的變化，最后分享了顧問們跨入新領域后，需要快速建立和完善自己知識體系，從而實現(xiàn)成功轉型。

埃森哲公司的顧問費用水平

員工體系：A（分析師）、C（顧問）、SC（高級顧問）、M（經理）、MD（高級經理）、P（合伙人）。

工資收入：A（9000起步）、C（1.5萬~2.6萬）、SC（2.4萬~3.5萬）、M（3.3萬~5萬）。

福利：以全額工資為基數(shù)繳納5險1金，門診費用幾乎全額報銷。

差補：每天200，每月5000左右。

費用：兩周Flyback一次，每月4張機票，酒店每晚300以上，日常打車包括來回機場的打車費用全額報銷。

所以，一個剛入職的A，成本包括9000（工資）+5000（差補）+4000（機票）+6000（酒店）+2000（打車）=26000元。

也就是說，一個剛畢業(yè)的大學生，每月的費用至少2.6萬，這里面還不包括5險1金等費用。

另外，在埃森哲，除國家法定假日外，每年有12天帶薪休假，每個月有一天帶薪病假，每工作40小時候可以補休0.5小時，一年下來，帶薪休假達到30天（國家法定假日除外）。

當然，這么高的福利和成本，能通過校招進到這些公司的人，幾乎都是留學碩士、國內知名大學的碩士，無論是智商和情商都可稱得上是人中龍鳳，那么，咨詢公司一般會看重員工的哪些方面或技能呢？

埃森哲公司一般看重員工什么

（1）快速學習能力，這些咨詢公司，有大量的方法論，入職后就會鋪天蓋地的培訓，大部分基于網絡培訓，而且還要考試，考試時沒有答案，只有最后的分數(shù)，分數(shù)打不到80分，要再次學習，你根本不知道哪個題做錯了，通過這種學習，幾乎每個課程都要完全掌握才可能通過，我曾經一個季度被要求學習60小時，差不多把周末用上了才全部通過考試。

（2）邏輯思維能力，咨詢顧問需要經常面對不同行業(yè)的客戶，而客戶的差異性比較大，比如制造業(yè)客戶和快銷品客戶的需求就可能完全不一樣，他們的溝通模式、思考問題的方式也都不一樣，因此，咨詢顧問的基礎能力就是邏輯思維，能夠通過提問獲取客戶需求，能夠利用邏輯樹等工具邏輯嚴謹?shù)姆治鰡栴}所在，能夠采用MECE（相互獨立完全窮盡，也就是不重疊、不沖突、不遺漏）法則找出問題的關鍵因素。

圖1、麥肯錫主要方法論之一：金字塔原理

（3）綜合咨詢能力，咨詢公司不鼓勵員工只專注于某個特定領域或特定技能，因為這樣的話項目的交付質量會不穩(wěn)定，對新市場、新領域的適應能力會比較差，而且人員綜合能力差會導致一個項目需要配置很多的專業(yè)人員，從而導致項目成本過高，因此，掌握太專業(yè)、太小眾技能的人，咨詢公司喜歡把他們當Freelance（自由顧問）來對待，需要時，從他們的人力資源庫中找到適合的Freelance，快速完成交付，然后就讓Freelance走人。

綜上，正是因為顧問們具有“快速學習的能力、邏輯思維能力、綜合咨詢能力”，這些大牌咨詢公司的顧問到中小企業(yè)就職，一定程度上對中小企業(yè)的能力提升和業(yè)務開拓，都應該會有很大的幫助：

（1）他們會帶來整套的方法論：思想、流程、方法、工具

咨詢公司的方法論，核心思路就是“思想、流程、方法、工具”，因此，咨詢顧問的加入，會給企業(yè)帶來整套的管理流程，相關的方法和工具，并通過工作中不斷的磨合，將管理思想融入到團隊，比如企業(yè)指標體系建設、流程體系建設、作業(yè)標準化建設等，再比如匯報過程中的金字塔原理、溝通過程的SCQA故事模型等。

這些方法論，在引入中小企業(yè)后，會給企業(yè)的標準化、規(guī)范化運作提供重要的模板和工具，比如我見過一個監(jiān)理公司，在顧問完成咨詢項目后直接留在了該公司，并通過該顧問將咨詢公司整套項目管理規(guī)范帶了過去，在后續(xù)的監(jiān)理項目中，不僅流程更加規(guī)范，模板也更加健全，他們的很多模板，直接被客戶和監(jiān)理項目當做統(tǒng)一的工具和規(guī)范來使用，避免了監(jiān)理公司與被監(jiān)理項目組之間的監(jiān)督與被監(jiān)督的矛盾。

（2）他們會帶給新公司先規(guī)劃、后實施的思想

中小企業(yè)比較喜歡追求效率，喜歡有事情先干了再說，這樣做有優(yōu)勢，但劣勢也比較明顯，那就是往往后期乏力、缺乏長期的規(guī)劃和預見性，這也可能是很多小企業(yè)做不大的原因之一。

圖2咨詢顧問解決問題的思路

比如有些軟件工程項目，中小企業(yè)喜歡有需求就馬上做，沒有先做IT規(guī)劃的思想，沒有從架構層、應用層、數(shù)據(jù)層進行總體規(guī)劃，更談不上IT治理了，這樣做的問題很快就爆發(fā)出來了，需求不斷變更、需求之間相互沖突、系統(tǒng)架構無法滿足新業(yè)務需求，到了后期，推翻重建又不舍得，在老架構下做開發(fā)，又因為系統(tǒng)架構的缺陷，無法做到系統(tǒng)穩(wěn)定可靠，這種進退兩難的困境。

如果事先進行了整體規(guī)劃，功能需求劃分清楚、新技術新平臺有充分的研究，系統(tǒng)的底座和邊界就會很清晰，數(shù)據(jù)的存儲和訪問就會比較可靠。再加上已經考慮到了IT運維和治理層面的需求，可能會采用到DevOps的技術，這樣，對新需求的適應能力就會強大的多。

所以，凡事先規(guī)劃再動手，這是咨詢顧問最喜歡也是最有效的管理思想。

（3）咨詢顧問到中小企業(yè)后的困境

這些大牌咨詢公司到中小企業(yè)后，也并非一帆風順，往往會面臨很大的挑戰(zhàn)：知識管理。

在咨詢公司，顧問們往往很容易獲得海量的公司內部項目案例資源的支持，尤其是KX這樣的知識管理工具，整個知識庫上，凝聚了成千上萬顧問的心血。

圖3、方法論之金字塔與SCQA故事模型

很多新入職的同事，幾乎時時刻刻都在通過KX收集、下載方法論，下載大量的資源庫，下載大量的素材庫，在這里，他們每天都可以獲得別人的知識輸出。

而到了中小企業(yè)后，我們往往要成為那個知識輸出的人，沒有人再為他們提供知識分享，相反，同事們都在等著他的知識分享，所以，這時候他們就需要快速整理自己的知識體系，并通過轉授進一步豐富和完善自己的知識體系，同時建立新團隊的知識體系。

在這點上，我深有體會，之前我在麥肯錫公司時，公司的很多方法論，比如麥肯錫方法、金字塔原理、七步成詩法都有很多專家，就如周星馳的那句“失去了才覺得可惜”，我到了新公司后，才真正體會到這些方法論的價值，因此我也才在最近幾個月重讀了麥肯錫的一系列書籍，整理了一些自己的心得筆記和方法論的關鍵步驟。

以上拙見，是我的一些個人想法，歡迎留言討論，關于麥肯錫的方法論系列，如果你喜歡，也可以向我索取，不過是要付費的，索取方法：

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