騰訊一直以來做出的成就和優劣勢是什么呢？

你好！騰訊最早是收購了OICQ基于這個而創立的！最早投資只有5萬塊！但是他憑借好多獨有的東西而打破了中國市場的靜寂！記得當時應該是興聊天室，他用有限的投資，把聊天室的功能擴大到QQ上來演變成為現在人手一號的QQ.下面是馬化騰的創業歷程，還有采訪，希望對你有幫助，謝謝！馬化騰創業史:騰訊成功的秘密 從當年5條電話線和8條臺電腦所組成的局域網，到今天為近3億注冊用戶提供基于QQ的各種通信服務，從5萬元起家，到2004年6月上市后的8.98億港元身價，從一位軟件工程師，到中國即時通信業務的開拓者，騰訊董事局主席兼CEO馬化騰把自己與QQ聯系在一起。QQ業務發展所帶來的資本膨脹并不能改變馬化騰一貫低調的行事風格，他寧愿把自己當成網民。 他說，只有按照網民心態做事，才能推出更加符合用戶需要的業務。 馬說: 在我的生命中，除了工作之外，現實生活中其他事情很少能使我產生興趣。我對任何事情都很專注，專注使我獲得了前進的動力。 在上大學之前，我非常喜歡天文和地理，家中到處都是有關天文和地理的雜志。但讀大學之后，我發現這些樂趣離現實太遠了，我開始從編寫軟件和研究計算機網絡中體會到樂趣。我發現自己面對網絡是如此興奮，并且網絡使我結交了更多的朋友，這些朋友甚至現在還是我重要的合作者。 畢業后，我在潤訊公司申請了軟件工程師的職位。在1990年代時，潤訊是中國尋呼市場中名列前茅的公司，擁有幾百名軟件工程師。在大多數工程師看來，開發出更高深的軟件或許可以證明自己的智力，但我認為寫軟件并不是自娛自樂的事情，必須使更多人應用才有價值，即使我自己只扮演將技術推向市場的小角色。 1998年，我看到了基于Windows系統的ICQ演示，這引起了我的靈感，我開始思考是否可以在中國推一種類似ICQ的尋呼、聊天、電子郵件于一身的軟件，我注冊了自己的公司，公司啟動資金來自于我以前的炒股所得。經過3個月的開發后，OICQ系統終于可以上市，但是服務器托管問題一直無法解決。我們曾經考慮以60萬元將OICQ出售，不過，幸虧我們將它留下來，因為我漸漸的發現做互聯網并不是純粹掘金。 OICQ令大多數用戶和投資商愛不釋手，騰訊公司成立不久便獲得來自美國IDG和香港盈科數碼的220萬美金風險投資，此后更名為QQ。我意識到，一種不斷優化的商業模式和持久的經營理念，才可能使公司走得長遠。 2001年時，國內新浪、搜狐、網易等網絡公司已經做成規模，通過上市獲得了新的資本支持，并且這些網站通過推出收費業務加快贏利。可是騰訊并不具備擴充資本和推行收費業務的條件，因為我們畢竟是一家只有18人組成的公司，又缺乏現成的收費渠道。當時QQ注冊用戶已經達到2億，但公司出現資金緊張，市場曾一時盛傳QQ將收費或者停止服務的消息。 中國移動推出的“移動夢網”改變了我們的生存狀態。我想到通過與運營商“二八分賬”的協議實現業務增長(運營商20%，騰訊80%)，這就是移動QQ的誕生。2002年，移動QQ占到騰訊公司整體業務收入的70%，我們又推出了非常QQ男女、彩鈴、圖片等服務形式，用戶反映很好。與此同時，我們改善公司治理結構，并不斷優化商業模式，曾6次修改商業計劃書，就是為了使騰訊獲得更多的資本支持。 2004年6月，騰訊在香港主板上市，這使得我們在獲得了穩定的資本支持。下一步我們就是繼續以較低的成本開展新業務，并且在新業務和功能方面通過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散精力，這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。對于騰訊而言，3億的注冊用戶發展業務的基礎，我們甚至可以發展電子商務，在客戶端推出C2C多種功能。不斷地滿足網民們更多的需求，這大概可以算得上我的夢想吧。 過去幾年中，關于憑借即時通訊軟件QQ崛起的深圳騰訊，坊間談論最多的，并不是它如何及為何成功，而是有多少人打過它的主意——不乏有網絡業高管樂意回憶說，自己的公司曾在什么價位上試圖買下騰訊，但最終失之交臂。 此類故事的最近一個版本是這樣的：2004年，當時正意氣風發的陳天橋找到騰訊掌門人馬化騰，發出了合并兩家公司的邀請。陳建議：我做董事長，你做CEO，我們立刻就能夠統治中國網絡業。 但馬回答說：我不必跟你合作，兩年之后也會稱雄于中國互聯網。 這顯然是一次別有意味的回絕。富有符號意義的，傳聞的兩個主角，正仿佛中國網絡界的兩極，陳天橋“疾如風、侵略如火”，馬化騰則“徐如林，不動如山”。可在對答之間，后者顯得遠為富有底氣。 如果樂于“接受”如此戲劇性的傳聞，馬化騰不會是馬化騰。2006年春節前夕，素少面對媒體的他在與《環球企業家》的獨家采訪中聽到此事，一改不溫不火的形象，打斷記者，聲音不高但用力的說：“沒有，絕對沒有，我不可能講這個話，這是瞎傳的。” 但這無礙于行業內已經形成新的心理期待。在為數不少的業內人士心中，騰訊已經從沉默、被動到隨時可能被收購的配角，變為兼具強勢與野心的下一個主角了。如IDG的合伙人李建光就毫不吝惜對其贊美之詞：“如果把中國的高科技公司排一排，騰訊在我心目中肯定可以排到前五位。”李所在的IDG曾在1999 年為騰訊提供110萬美元的第一輪融資，如果其20%股份保留至今，市值可達35億港元。 騰訊最近的成績單是：2005年第三季度，它獲利960萬美元，而同期新浪和搜狐的利潤分別則為910萬美元和800萬美元。 如果只是不俗的贏利能力，騰訊不會在業內被套用上一個殊為少見的形容詞——“可怕”。在觀者眼中，騰訊的巨大能量在于，憑借QQ的強大黏性，騰訊無須創新，只要模仿其他領域的成功者，再將QQ的用戶引導過去，就大功告成。這種絕對的優勢，是盛大乃至新浪等所有競爭對手都望塵莫及的——或者說，它讓一些人想起了微軟。 看好QQ，還是馬化騰？ “城頭變換大王旗”，如此形容中國網絡業，一點也不夸張。在這個不過十年歷史的行業，它已經換過多個代表人物：最早，“那個人”的名字是張朝陽，隨后是王志東，很久之后變成了丁磊，近兩年又變成了陳天橋和李彥宏......每次更迭，標志著的還不止是新星升起，而是一個行業的戰略轉移。 在這個風流沉浮的群落，馬化騰始終是最少被描繪的角色。向騰訊內、外探問對于其人的評價，所能聽到的不過是低調、專注、謹慎等寥寥數語——似乎過于平淡。甚至長期關注網絡業的人也會發出這樣的感慨：看好騰訊，是因為它有QQ，但對馬化騰這個人，不是太有把握。 首先需要說明的，是QQ為何成為了倍受推崇的焦點？ 一定程度上，觀念的轉變源于業界對自身行業的認知。此前，無論參考美國經驗還是檢視中國現狀，即時通訊軟件都不過是網絡眾多服務中的一個細分。但當互聯網實實在在地創造了價值，人們有所依憑的進行思考，得到的一個樸素智慧是：誰能鎖定用戶，誰就獲得了無窮的贏利可能性。 而這正是騰訊最為擅長的。QQ的注冊帳戶總數近5億，活躍帳戶數為1.8億，同時在線人數近2000萬——來自CNNIC的數據，到2006年初，中國只有1.1億網民。也就是說，平均每5個網民，就有一個正在使用QQ.可資比較的是，盛大的網絡游戲《傳奇》最為成功時，同時在線人數不過百萬。在分析人士看來，依靠這款中國網絡業絕無僅有的“殺手級產品”，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，并獲得足夠量級的穩定用戶群，這也就意味著更多的收入。 這讓人們開始有意無意地把馬化騰的7年創業生涯總結成一個童話：用前3個月發明一臺“永動機”（或許你應該叫它“永動企鵝”），然后坐地生金。 但從童話到現實，之間擺著這樣幾個問題：為什么是騰訊的QQ而不是其他網絡應用具備如此人氣？為什么即時通訊軟件這種在世界其他市場沒有盈利方式的產品，在中國很賺錢？為什么在包括微軟的MSN messenger在內的近40款軟件覬覦QQ的位勢如此長時期，它仍能占據60%以上市場份額？ 答案系于馬化騰。這個35歲、清瘦、一天要吸一包煙的潮州人，顯然沒有外界看到的那么蒼白。不溫不火的姿態背后，他像富有競爭性的完美主義者一樣掌控著騰訊。對于那些讓他不滿的產品，他不會掩飾失望：早年推出的門戶“做得很爛”，一度與QQ捆綁推出的郵箱系統“我自己都不愿用第二次”，無線增值業務缺乏創新則讓他“很慚愧”......這種不滿足讓他仍頗為微觀地參與管理。 因不事外交，他只把工作分為兩部分：內部看“人的問題”，外部看“未來做什么”。兩相結合，結果就是他會每每參與到新業務線的孵化。而每天工作的間隙，他會把IT類網站看上幾輪，一旦發現什么合適的創新，就想辦法移植到騰訊來。除了工作，馬幾乎沒有其他愛好，即使婚后，他仍時常加班到深夜。他甚至是企業家中極少樂于表示自己不愛讀書者：“管理方面的書，知道了也就夠了。不會因為你知道，企業就能變得怎么樣，還是得看你做的事情。” 這種努力的結果是，騰訊已經成為網絡這個以混亂著稱的行業里，相對運營最規范的公司之一。一家規模遠小于騰訊的新興網絡公司相關人士告訴記者，騰訊的合作態度相當謹嚴：他們不是簡單的使用對方的資源，而是會非常仔細的與對方討論，這個產品對用戶的價值是什么？雙方怎樣合作能取得更好的效果？ 除去完美主義本色及對工作的偏執，馬化騰極盡精明：在網絡業內最容易被跟風的一些問題上，他總能保持反大眾智慧的思考。 ——比如當越來越多的即時通訊軟件選擇與競爭對手實現互聯互通，騰訊卻不準備太早順應潮流。馬化騰并不否認前端軟件的開放并非難事，但讓他不作為的原因是：QQ后臺的軟件非常復雜，需要6000臺服務器協同工作，開放帶來的不是服務的豐富，反而可能破壞自身的穩定性。 ——比如是否應該通過對個人品牌的打造來宣傳公司？他說，除了性格，自己保持低調最主要的理由是“沒有這個需要”：多數網絡公司要靠宣傳讓中國移動這樣的企業用戶重視自己，但騰訊直接面對最終消費者，品牌必須建立在產品和服務上。只有騰訊需要到大學校園里招聘時，創始人的拋頭露面才是必要的。 ——比如為什么沒有從眾奔赴納斯達克上市，馬化騰也有選擇：“承銷顧問里，六家建議在香港，四家建議在納斯達克，三家建議兩邊同時上，搞得我頭都大了。香港上市公司的平均市盈率比美國低，但如果我是香港的龍頭股呢？” 事實證明，這個選擇效果不錯：2004年6月16日在港上市以來，騰訊的股價穩步從4港元升至10港元。其市盈率達36倍，遠高于在美國的網易和新浪。甚至丁磊也給他發短信說，準備炒一炒騰訊的股票。 學習者 在騰訊內部，有這樣一種說法：在管理一家大企業方面，馬化騰可能比不上楊元慶，但如果給他們同樣的資金去創業，馬的勝算則很大。 雖然這種判斷主要建諸于對公司創始人的信任，但同樣重要的是，馬化騰對市場的敏感度、對同類產品的學習能力，在中國網絡界算的上相當突出。簡言之，他懂得該學什么，并懂得在學到的東西里進行什么改進。 在深圳大學讀書時，馬化騰的“偶像”是在UNIX、C語言方面的大師級程序員（“那時候還沒有Linux”），不過他最早展現出的才華，卻是將個人愛好與市場動向的結合：1994年，還在潤迅公司做軟件工程師的他看到電腦板卡市場火熱，結合自己炒股的興趣，開發出“股霸卡”，一度在深圳的電子市場賣到斷市。 同樣的邏輯，發生在QQ的誕生過程中。作為潤迅的開發部主管，馬化騰看到以前在網絡上認識的丁磊組建了網易并初見成績，這讓他下定決心創業。1998年底，27歲的馬創辦了騰訊，而3個月后他所推出的OICQ，正是其以往熱愛使用的ICQ的一個翻版。 關于OICQ（也就是日后的QQ）與ICQ的關聯，并非重點，重要的是兩者間的差異。雖然ICQ成名久矣，但它不乏弊端：比如，ICQ的全部信息存儲于用戶端，一旦用戶換一臺電腦登陸，以往添加的好友就此消失。此外，它只能與在線的好友聊天，而且只能按照用戶提供的信息尋找好友。 這時的選擇足以體現馬化騰的特質：如果他只是一個技術人員，或許最令其興奮的，不過是編出一套服務器端信息保存的程序，但他所做的，是將前后兩端的功能按照用戶的需求有機結合。因此，OICQ甫一誕生，就具備離線消息功能，任何人都可通過在線用戶名單隨意選擇聊天對象，它甚至提供個性化的頭像——直到幾年后，QQ最強有力的競爭者MSN messenger終于擁有了類似的功能。 這些看似細微的差異，至少在一個方面帶來了截然不同的結果：當互聯網通過網吧形式在中國全面鋪開，把信息存儲于服務器而不是用戶電腦的特色，讓 OICQ成為了每臺電腦桌面上的必備軟件，也幾乎是每個來網吧的人第一時間要激活的工具。這讓騰訊在不到一年間擁有了500萬名用戶——一個ICQ在中國從來沒有獲得過的成績。 而這一利眾服務的負面效應是，在缺乏可借鑒的贏利手段的情況下，騰訊缺錢。隨著用戶的增加，騰訊所需要的服務器數量不停增長。這一度迫使騰訊減少放出用戶賬號。 雖然QQ和新浪、8848們一樣是直接拷貝海外的網絡模式，但比起找到贏利手段的門戶和電子商務，即時通訊領域的出路要局限的多：即使是ICQ，最終也不過委身于美國在線。這一背景最大的影響是，騰訊融資很難，而且對自己的前景很難判斷。 馬化騰曾試圖作價60萬賣掉OICQ，但找不到買家。即使最終獲得了IDG和香港盈科總共220萬美元的投資，代價也頗高昂：足足讓出了40%的股份。 220萬并不夠花，甚至帶來了麻煩。參與投資的一方香港盈科對騰訊的態度模棱兩可，看到投資除了被用來買服務器外幾乎見不到回報，甚至騰訊又回過頭來借錢，它不知該如何舉措。這種既不愿進一步投入，又不愿退出的狀態僵持了幾個月，幸好IDG推薦了曾與其在

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項目上有過合作的南非的 MIH集團，讓盈科得以在2001年6月以1260萬美元的價格將其所持騰訊控股20%的股權悉數出售——在網絡泡沫破碎后的當時，頗為理想。 關于這次糾纏的融資，馬化騰有一個非常執行層面的反思：“關鍵是要盡量搞清楚，每個投資者對公司發展是有益的還是阻礙。” MIH進入時，騰訊幾乎已經到了盈虧平衡點，這算得上一個不小的奇跡。或者說，在當時，QQ已經體現將巨大用戶群轉換為收入的潛能。但不可否認，將這種潛能釋放出來的，依然是馬化騰的學習能力。如在網絡業普遍講求免費的階段，他模仿聯眾建立會員制，將免費和付費用戶的服務區分開來。“當時我們想，只要有1%的用戶付費，就會非常可觀。”馬化騰說，實驗下來，樂意付費者足有幾個百分點。而當并不玩韓國網游的馬看到游戲里的個性化形象這個概念，隨即心領神會地將個性虛擬形象移植到QQ上，也就是后來的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180萬一天的銷量。當然，最重要的一個決策是，拿到投資之后半年內，馬化騰已經開始嘗試無線增值應用的可能性。 到2001年底，騰訊已經實現了千萬元人民幣的規模，而在2002年這個互聯網的寒冬期，騰訊的利潤達到了1.44億元。就是從那時起，表示有意收購騰訊者不絕于縷。但馬化騰稱，多年來真正與騰訊談過合并的，只有王志東執掌時期的新浪。 QQ的溢出效應或潛在危機 基礎立穩后，就像多數公司一樣，騰訊開始擴張。與其他公司略有不同的是，QQ的社區優勢讓騰訊的擴張顯得頗為順利。 “競爭的時候，我們可能比對手在推廣方面節省成本，”馬化騰并不否認QQ的溢出效應，雖然他也表示：每個產品還是會面臨具體的競爭，如果具體產品做不好，任何促進作用都沒用。如騰訊在面對MSN競爭時，曾用騰訊通RTX切入企業級即時通信市場，但因為經銷商違背規律的收費，以及產品本身未能將QQ的優點全部吸收，市場反響勘稱平淡。 如果我們將QQ的成功與其他服務的興起孰因孰果這個問題放在一邊，或許還有一個更為恰當的問題：QQ最大的危機埋藏在哪里？ 正如近兩年明顯表現出來的，QQ的用戶群，其實正態分布在一個區間內：他們通常年紀不大，以娛樂為使用QQ的首要目的。這些用戶，也許隨著年齡和身邊人群的變化，會轉移到其他即時通訊軟件上，比如MSN messenger和Google Talk.這個意義上，騰訊的問題類似于一家兒童用品公司：小孩子總要長大，重要的是新生代是否依然選擇你？ 因此，如果說騰訊一直以來，而且顯然也是未來持續的工作，那就應該是通過提供新的服務，保持新鮮感，獲得新的用戶源，以及為那些可能轉換的用戶找到不換的理由。 從這個角度，就很容易理解為什么騰訊會在2005年3月收購著名的郵件客戶端軟件Foxmail.比起QQ，Foxmail的用戶數量不過500 萬，而且在網絡業，收購用戶的成功概率實則非常低。馬化騰真正看重的，仍是Foxmail團隊在郵件技術方面的積累：每年新增的網民數都是兩千萬左右，如果其中一部分人同時使用QQ和騰訊的電子郵件，那就是給他們上了雙保險。 到目前為止，這一收購仍在整合之中。對于Foxmail的原有團隊，從客戶端郵件處理技術變為服務器端的電子郵箱技術，需要一個轉化過程。但可以確定的是，騰訊一定會推出搭載于QQ的大型郵箱。雖然馬化騰也不得不承認，此前騰訊推出的捆綁在QQ上的郵箱是一次敗筆，但“使用過它的帳戶超過1億”—— 如果下一款信箱足夠優秀呢？（提示：有太多網站太久沒有從使用體驗角度升級自己的郵箱系統了。） 硬幣的另一面是：騰訊的人自覺不自覺的產生大樹底下好乘涼的惰性。作為人性，它的確很難連根排除。所幸，馬化騰說自己會保持這方面的清醒：“如果領導人意識不到的話，我們就麻煩了。” 2005年第三季度，騰訊在無線增值上的收入為1.212億元人民幣，即使考慮到因為騰訊與中國移動在“161移動聊天”方面的合作方式改變，導致其每月收入下降不少，這仍意味著，它在無線方面的高增長期已經過去。 雖然現在無線增值業務只占該公司總收入的30%左右，騰訊并非不能安于現狀。但其癥結并不令馬化騰舒服：QQ的成功，讓QQ之外的SP業務線壓力不足。 為此，2006年1月，騰訊收購了做廣告媒體投放起家的JOYMAX.他認為這只團隊的最大價值是他們真正理解如何最精準有效的推廣產品：“你在電視上經常看到無線業務的短信，其實這后面很有學問。比如100萬的預算，投在哪家電視臺，哪個檔期是最有效的。他們可以做到比電視臺更清楚收視率。” 布局 在圈定用戶的基礎上，馬化騰的盤算是：“我們做的這些服務反過來讓騰訊的社區有別于其他的競爭對手，現在人們用的QQ，已經不是一款軟件，而是各種各樣的服務。別人就很難全方位打你。” 這是一個聽起來接近真理的表述，但擺在馬化騰面前的，仿佛歷史的一種重現：2000年以前，對于新浪、搜狐們來說，即時通訊軟件是副產品，不會用盡全力去投入，所以在這個領域它們打不過騰訊。當它們真正意識到重要性，重新積累此領域的經驗，QQ的先發優勢已經形成。而現在，騰訊染指其他領域，它如何保證自己不出機制，或者說意識上的問題，錯失重要市場？ 馬化騰的對策，是一種明知自己是后進者而為之的韜略。判斷一個項目時，騰訊先看長期來說對用戶有沒有價值，再看自己是否擅長，最后看團隊。通常而言，能獨當一面的人總是缺乏的，這個時候必須有足夠的時間培養隊伍——比如網絡游戲和門戶，騰訊用了兩年時間準備，這被馬化騰稱為“入門”。 以戰養戰，且對長線業務充滿耐心，就解決了甚至連騰訊內部都有過疑問：產品線拉的過長怎么辦？ “大家不是平等的優先級，是錯開的。”馬化騰說，吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田里的，這個業務做起來，需要其他業務養，它成熟后再養別的業務。 2003年12月，騰訊推出自己的門戶網站，發布時，看好它的人不多，或者說，當時依然看好門戶概念的人不多。但馬化騰清楚自己想要什么：一個最切實的理由是，他看到有越來越多的增值服務（比如網絡相冊）無法在客戶端充分施展，而且，網絡廣告的收入將長期穩健發展，這不僅關系到收入，也是較高市盈率的保障。 騰訊創立之初就曾做過門戶網站，但在資金無多的情況下，迅速放棄了。但他一直沒忘記這個想法，而且在贏利之后經常會去算，一個兩三百人的編輯隊伍需要多少成本，騰訊是否承受的起。但真正的問題仍是無形的know-how：怎么確保在發生重大事情的時候，立刻在騰訊上做出反應？用戶關心是哪些內容？如何第一時間傳遞給最需要該信息的人？怎么通過新聞服務來改善用戶對騰訊的印象？ 大約用了兩年時間成為“專業選手”，現在所能看到的成績是：QQ門戶在所有中文網站的流量中名列第五，僅次于百度和三大門戶。 2003年同時進行的，是對網絡游戲的摸索。馬承認，在這個領域騰訊的動作比較晚，當時盛大、九城已經成績不俗，整個市場上有百余家公司希望通過網絡游戲淘到一桶金。 未能免俗，騰訊在考察了一圈之后，首先選擇了從韓國代理游戲，未見成績，但積累到了心得：一則，馬化騰明確了，這件事必須自己能夠控制住進度，也就是說，研發必須自己做。二則，現在沒有開發大型網游的基礎，所以退而求其次，從棋牌游戲入手。 這次啟動項目，他只用了4個人——這正是現在騰訊內部很常見的孵化器。短期目標是，通過兩三個月就推出產品，把傳統的棋牌游戲加上比較強的用戶感，再和QQ結合起來，測試效果。僅用了一年時間，QQ游戲就風頭直逼棋牌游戲領域的傳統霸主聯眾，當前同時在線帳戶數達188萬。而長期目標則更富有雄心：在沒有游戲內容的情況下，先把大型網游的框架做起來，比如大型游戲在后端服務器的支撐。隨著《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面積累期的結束。 在進入網絡游戲和門戶之后，2004年，QQ陸續集成了音樂、網絡廣播和視頻服務，一旦視頻傳播成為互聯網新的主流，QQ很可能成為一部分人首選的收看終端；而2005年下半年，騰訊先是進入C2C電子商務領域，隨后聯合Google進入搜索市場——鑒于它幾乎進入了所有已經成熟的網絡業務，你完全有理由將馬化騰的QQ理解為一個網絡版的通用電氣：隨時將賭注放在哪些有望增長最快的領域。 把一個最常見不過的問題——三、五年后的騰訊會是怎樣的？——拋給馬化騰。 這個會讓多數CEO虛幻暢想的問題，讓馬低下頭，沉默了幾秒：“三年后，網游和無線差不多都是100個億，但網游應該會遇到瓶頸了。廣告30來個億，搜索是幾個億，再久一點搜索才會跟廣告持平。”根據對數字的測算，他對3年后公司的要求是，做到休閑第一和大型網游前三。 至少對于網絡游戲領域的看重，顯得有些落伍——即使曾經的網絡游戲霸主盛大，在看到這一市場可能遇到的發展瓶頸后，都已展開了大轉移。但馬化騰更樂于先拐一個小彎：找到政策限制性較小的游戲領域，比如音樂網游、電子競技等。馬指出，雖然以前這方面并沒有極為成功的產品，但因為成本低，經營周期長，其利潤率，反而應該高于大型網游的平均水平。 馬化騰承認，如果說當前騰訊最大的瓶頸，是“好的人才總是缺”。這迫使他用折中的方式謀劃，積累到一定程度就沖一下，先做一個階段性的成果看一看。某種程度上，馬化騰的工作就是找到那些能夠讓“企鵝”度過一個又一個冬天的食物。 馬化騰簡介/簡歷： 1993年，畢業于深圳大學的馬化騰進入深圳潤迅公司，成為軟件工程師，主要從事尋呼軟件的開發工作；他在很短的時間內被提升為開發部主管。1998年11月，馬化騰和同學注冊了騰訊公司，自此之后，馬化騰就在成就自己的QQ傳奇：在互聯網上那只戴著紅領巾的小企鵝QQ形象，改變了數億人的溝通習慣，創造了一種網絡時代的文化，引領出了一種新的營利模式。 個人簡介： 姓名：馬化騰 性別：男 籍貫：廣東潮陽 出生日期：1971年10月29日 畢業院校：深圳大學 專業：計算機專業 學歷：本科 任職機構：騰訊公司 職務：總裁兼首席執行官 個人經歷： 1989.9至1993.7： 深圳大學計算機專業 1993.4至1998.10：潤訊通信發展有限公司工程師 1998.10至今：深圳市騰訊計算機系統有限公司CEO 2000年6月，騰訊盈利。 2001年，馬化騰將Q-Gen品牌授權給廣州東利行經營。 2003年已擁有100多家專賣店。 2003年底，馬化騰開始運營一款網絡游戲。