如何管理好一個銷售部門？

管理一個銷售部門，不是匯報什么數據的問題，而是設計一套薪酬全績效體系。

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從幾個層面來回答：

1、傳統的提成的模式。

提成是非常傳統的模式，其本質就是進行目標管理，目標管理的激勵性的非常高的，可以說是一個銷售部門管理銷售人員的利器，所以不能丟。但要注意設計的問題。

我們來看一個案例：

點評：

這個提成方案，對新業務員是非常不友好的，新業務員唯提成論，很多可能熬不到出單的那一天，新人成才率不高，銷售部門就后繼無人。對業務的新舊沒有區分度，老業務員坐享其成，靠老客戶很容易達到業績指標，沒有開發新業務、新客戶的動力；為了達到更高的業務級別，某些銷售人員不是在業績上做文章、也不夠客戶的服務問題，而是鉆空子、搞關系；有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，將業績人為推到下個月，不利于長遠發展；同樣的產品，不同的人，銷售，提成不同，有失公允。有一些業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業

所以單一的底薪+提成，必然要被時代擯棄！

2、采用高激勵的薪酬激勵模式（KSF）

同時對新舊業務員進行分級管理，不同層次的業務員，激勵的方式的力度不一樣，具體如下：

1）試用期業務員：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度小，但都是成為高級業務員的關鍵點。

2）初級業務員：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注部分效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度中等

3）中級業務員：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度基本達到常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為非常高，也是公司的主要業務骨干。

第三、對于核心的銷售總監，可以采用合伙人的模式

1、合伙人就是名義上的股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人的，這只是名稱上的轉變。

2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業作為持股平臺，在合伙企業中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。

這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

特別推薦李氏合伙人，即留住并激勵公司的高層管理者，讓他們既出錢，又出力，還不占公司股份。案例如下(不只是銷售部門，整個公司都可以適用）：

可以看出，這樣的模式，總經理的貢獻分，比出錢的權重還要高，能拿到高分紅，全靠做出高的業績，所以，這樣的合伙人模式，不但能留住人才，更具有高激勵性。

總之，銷售部門的薪酬全績效模式設計如下，構建立體的薪酬全績效模式，打造狼性的銷售團隊，比什么匯報表格強多了。

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