軟件外包公司發(fā)展路上荊棘滿地？

數(shù)字化浪潮為商業(yè)帶來的變化，也是數(shù)字經(jīng)濟不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟之處，很大一部分體現(xiàn)為兩種經(jīng)濟效應，一是邊際成本遞減，二是邊際收益遞增。前者是由于數(shù)字產(chǎn)品的可復制性，后者是由于網(wǎng)絡(luò)效應的存在和壯大。

上述規(guī)律在消費互聯(lián)網(wǎng)反映得淋漓盡致，但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的討論尚不多見。本文第一部分針對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的主力之一，即傳統(tǒng)軟件企業(yè)，提出業(yè)務模式分類框架，以補充這一空白。軟件在價值形態(tài)上的服務VS產(chǎn)品，實際上是在邊際成本上做文章，而在商務模式上的項目VS運營，實際上是在網(wǎng)絡(luò)效應上做文章。

這樣可以把軟件業(yè)務模式分為四種類型，而為了動態(tài)理解其間的關(guān)系，本文第二部分詳細剖析了用友和東軟兩家典型軟件企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與成效，并做了相應評判。

相對于產(chǎn)品VS服務，更多的討論放在了項目VS運營范疇，因為這是一個更新的機遇。但實際上產(chǎn)品主導型公司和服務主導型公司從項目向運營的轉(zhuǎn)型過程的差異，或已足以說明產(chǎn)品與服務的分野。本文最后一部分認為，軟件企業(yè)向運營轉(zhuǎn)型實際上是在向平臺企業(yè)演進。

一、理論框架：企業(yè)級軟件市場的四種業(yè)務模式

軟件業(yè)務模式在價值形態(tài)和商務模式兩個維度可以做出不同選擇，由此形成了四種業(yè)務模式：服務主導型項目、產(chǎn)品主導型項目、聯(lián)合運營以及在線運營。本部分對該框架進行了初步的、靜態(tài)的介紹。

1.1 產(chǎn)品VS服務

產(chǎn)品和服務是滿足客戶需求的兩種價值形態(tài)。需要指出，傳統(tǒng)的軟件服務與軟件即服務（Software as a service），服務一詞的意義大相徑庭。本文所指服務，是傳統(tǒng)軟件服務之服務，包括咨詢、集成、外包等。

軟件產(chǎn)品和軟件服務的經(jīng)濟特征和成功要素如此不同，以至于甚至可以認為它們屬于不同行業(yè)。

產(chǎn)品是一對多的，產(chǎn)品優(yōu)勢容易復制，所以市場結(jié)構(gòu)傾向于集中在幾個大玩家。服務是一對一的，服務優(yōu)勢比較穩(wěn)固但難以復制，所以市場結(jié)構(gòu)高度分散。產(chǎn)品型公司的關(guān)鍵指標是市場份額，為快速擴張，它們身邊有大量合作伙伴。比如，客戶ERP支出中的大部分都流向了實施合作伙伴，軟件產(chǎn)品企業(yè)僅專注于邊際成本低的那部分。相反，服務型企業(yè)由于難以擴張，更注重存量客戶的多元價值挖掘（吃大戶），以及效率的提升，傾向于不合作。服務型企業(yè)的重中之重是人，客戶溝通靠人、價值體現(xiàn)靠人，不同的人就有不同的客戶滿意度，不同的項目經(jīng)理就有不同的項目利潤率。這些人都出現(xiàn)在現(xiàn)場，所以說服務型公司是賣人頭并不冤枉。人對產(chǎn)品型企業(yè)也重要，如產(chǎn)品創(chuàng)意人才和編程高手。不過這些人并不在現(xiàn)場，與客戶打交道的是他們開發(fā)的產(chǎn)品，固化在產(chǎn)品里的智慧和靈魂才是關(guān)鍵。

盡管如此，產(chǎn)品和服務并非水火不容。

產(chǎn)品幾乎總是要與服務一起才能產(chǎn)生客戶價值，在企業(yè)市場幾乎不存在標準化的需求產(chǎn)品的靈魂不會憑空出現(xiàn)，即使得到高瞻遠矚和深刻洞察力的加持，但不可缺少來自早先的項目實踐。即使是標準化程度較高的Saas，其實也配套著大量后臺運維運營服務，用戶并非僅為產(chǎn)品買單

1.2 項目VS運營

從定義上看，運營是通過開展持續(xù)的活動來生產(chǎn)或提供重復的服務的一種組織職能，項目是為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務和結(jié)果而進行的臨時性工作。

作為承接方，運營比項目具有更多主動權(quán)，空間也更大。

項目是被動按需定制，指揮棒掌握在客戶手中，而在運營中是主動快速迭代，指揮棒掌握在自己手中。對承接方而言，項目需求由客戶定義，項目成功由客戶評判，而運營需求由最終用戶定義，運營成效由市場評判。運營常以商業(yè)成功為檢驗標準，它不僅對客戶的成本負責，更對客戶的直接收益負責。它非常關(guān)注直接面向最終用戶的商業(yè)模式創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，也因此比項目承接方承擔更多風險、分享更多收益

運營是相對開放的系統(tǒng)，項目則是相對封閉的系統(tǒng)。項目關(guān)注是否在既定資源和時間下完成了既定目標，其運作過程封閉在內(nèi)部，運營可以追求超預期的市場驚喜，只要能夠?qū)崿F(xiàn)資源的約束可以打破，好似一個創(chuàng)業(yè)團隊

項目和運營存在相互轉(zhuǎn)化的可能性，項目上線后可能將項目團隊整體轉(zhuǎn)換為運營團隊，而在運營過程中又可能內(nèi)部啟動若干階段性項目。

我們可把運營模式視為有靈魂的長期項目。

也就是說，如果在做項目過程中，項目承接方能征服客戶心智，全方位獲得客戶信賴，并基于此獲得長期的項目合同，也可稱其為某種程度的運營；反之，如果運營承接方不能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造性，即使通過PPP等形式獲得了運營權(quán)，運營模式和項目模式也沒有本質(zhì)區(qū)別，因無法獲得超額收益

1.3 四種業(yè)務模式

服務主導型項目-專業(yè)服務-一對一的被動定制

完全按照客戶需求需求定制化開發(fā)，并且開發(fā)成果通常無法向其他客戶復制。影響這種模式業(yè)績的關(guān)鍵因素之一是服務水平及其積累的專業(yè)聲譽，由于服務的復雜性，客戶通常沒有客觀的定價依據(jù)，因此聲譽好的服務提供商有溢價空間。

值得強調(diào)的是，這種聲譽不同于產(chǎn)品型公司通過營銷可以達到的品牌知名度，它必須通過實踐來逐步積累。其他的關(guān)鍵因素可能包括：知識管理、項目管理、客戶管理等

產(chǎn)品主導型項目-產(chǎn)品解決方案-一對多的被動定制

以產(chǎn)品組合為基礎(chǔ)，配以實施、定制以及售后服務。根據(jù)不同策略，各類服務可能由合作伙伴完成。這些合作伙伴符合產(chǎn)品公司的標準，由產(chǎn)品公司授權(quán)和指定，是產(chǎn)品生態(tài)的組成部分。

每個客戶都需要定制一套方案，但其核心是相對穩(wěn)定的，所以即使是服務，其復用性都要較上一類型為強。這種模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品本身的領(lǐng)先性和品牌知名度，以及是否能成功構(gòu)建產(chǎn)品生態(tài)。

服務主導型運營-聯(lián)合運營-一對一的主動迭代

針對具有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、戰(zhàn)略性的業(yè)務目標，與客戶構(gòu)建本地聯(lián)合團隊負責業(yè)務目標的達成。業(yè)務上線是運營的開始，在用戶獲取、后臺運維、商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，產(chǎn)品不斷迭代升級。

對于客戶而言，該模式最終交付的是一個達成的成果，而非具體的產(chǎn)品或功能。這一過程有賴于運營承接方的綜合貢獻，因此稱為服務主導型。但是不同于前兩種類型，這種服務具備創(chuàng)造性、主動性和全局性，而這也是該模式的成功要素。

產(chǎn)品主導型運營-在線運營-一對多的主動迭代

當具備在線運營的條件，一定是產(chǎn)品形態(tài)已基本成型，運營性活動不至于發(fā)散。產(chǎn)品化既使得一對多成為可能，也保障了運營權(quán)在手。但與上一種模式不同之處在于，對單一客戶（及其用戶）的反饋不再是即時的，而是需要尋求最具共性的反饋迭代到產(chǎn)品版本中去。

這種模式涵蓋一般意義的Saas業(yè)務，但不僅于此，它可能同時維護著本地的2C和云端的2B關(guān)系，在各地本地運營間構(gòu)建起橋梁。在線的意義，不僅存在于交付方式的變化，更存在于軟件業(yè)務模式平臺化的可能。

1.4 小結(jié)

四種模式各具特色。不太恰當?shù)?，服務主導型項目好似軟件產(chǎn)業(yè)的農(nóng)耕時代，產(chǎn)品主導型項目好似軟件產(chǎn)品的工業(yè)時代。聯(lián)合運營好比軟件產(chǎn)品的新航海時代，與客戶共同探索未知的軟件可能性，而在線運營似乎初現(xiàn)了新大陸的端倪。

無論2C還是2B，需求和訴求幾乎永遠不變，它根植于人性。變化的是滿足需求的方式。本框架給出軟件企業(yè)考慮如何滿足用戶需求的兩個基本出發(fā)點，價值形態(tài)（產(chǎn)品VS 服務）和商務模式（項目VS 運營）。

農(nóng)耕時代的產(chǎn)品都是個性化的，但生產(chǎn)效率低，工業(yè)時代的生產(chǎn)效率高，但犧牲了個性化，信息時代需要達到效率與個性化的均衡雙贏。軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向也大抵如此。

所以，靜態(tài)理解上述模式是不夠的。這些模式之間存在著某種演進邏輯，卻又不會如教科書般嚴格地貫序出現(xiàn)。每個公司都需要結(jié)合自身戰(zhàn)略和起點把這四種模式視為業(yè)務組合加以管理，制定最優(yōu)的轉(zhuǎn)型路線圖。

二、案例分析：東軟和用友轉(zhuǎn)型路徑

東軟是最大的行業(yè)解決方案提供商，創(chuàng)立于1991年，2015年的收入77億；用友是國內(nèi)最大的企業(yè)管理軟件提供商，創(chuàng)立于1988年，2015年的收入44億。我們看看這兩只老牌勁旅的轉(zhuǎn)型路徑，可以增進對上面框架的動態(tài)理解。

2.1 東軟與用友的主營模式

東軟的77億收入里，刨除醫(yī)療器械及系統(tǒng)的15億元以及其他，來自系統(tǒng)集成、軟件產(chǎn)品銷售、軟件定制及其他勞務收入部分為61億，而其中又有15億的國際軟件外包收入，國內(nèi)行業(yè)解決方案大致在45億左右，和用友的規(guī)模其實相當。

兩者都增長乏力。2015全年，東軟軟件相關(guān)收入下降3%，用友軟件相關(guān)收入增長1%。

從收入結(jié)構(gòu)和毛利可以看出兩者模式的差別

用友收入中產(chǎn)品和服務收入各半，東軟沒按產(chǎn)品服務分東軟61億軟件相關(guān)收入對應的毛利率是27%用友總體毛利68%，其中產(chǎn)品毛利98%，服務毛利39%

既然用友服務收入占比高達50%，為何是產(chǎn)品主導呢？

服務類型中的咨詢、產(chǎn)品支持和培訓是完全服務于產(chǎn)品的，某種程度上也是標準化的。定制化的服務僅僅對大客戶提供，收入比例應遠低于50%一些服務計了收入但并非用友提供。據(jù)披露，高端客戶市場80%的咨詢實施交給合作伙伴，中端客戶市場全部交給合作伙伴，通過外包、分簽等多方式

盡管如此，對關(guān)鍵行業(yè)大客戶，用友具備獨立提供服務的能力。

高端的NC產(chǎn)品由集團后端統(tǒng)一開發(fā)，但政府(財政）、煙草、電信、金融、汽車、教育、醫(yī)療、審計、能源等9重點行業(yè)成立分公司開發(fā)行業(yè)版本，并提供解決方案服務。行業(yè)公司的典型經(jīng)營方針是：以定制化的解決方案為價值，以標準化的產(chǎn)品為交付基礎(chǔ)，以專業(yè)化的服務持續(xù)經(jīng)營。其他行業(yè)由區(qū)域公司負責覆蓋，由各類合作伙伴提供服務。

2.2 東軟的轉(zhuǎn)型方向與成效

東軟在2015年年報寫道：

在過去的幾年中，公司通過持續(xù)研發(fā)投入獲得了知識資產(chǎn)的增長和積累，促進了公司從以人員規(guī)模驅(qū)動增長為主的模式向以知識資產(chǎn)驅(qū)動增長模式的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品模式、通過為客戶創(chuàng)造價值并分享價值等商業(yè)模型得到了快速增長，公司的業(yè)務轉(zhuǎn)型取得初步成功。

這里面表達的意思實際上有兩個：一是從人頭模式向產(chǎn)品模式努力轉(zhuǎn)型，也意味著它承認它過去主流的軟件服務是人員密集型不是知識密集型；二是從項目模式向運營模式轉(zhuǎn)型，這是能力的延續(xù)、商業(yè)的進化，獲得更多價值。

在產(chǎn)品化方面，主要有以下重點：

平臺： SaCa 云應用平臺和 UniEAP 業(yè)務基礎(chǔ)平臺應用：下一代智能車載互聯(lián)產(chǎn)品；醫(yī)療監(jiān)控系統(tǒng)、云端智慧人社系統(tǒng)、商保公司承辦社保信息化平臺、智慧養(yǎng)老服務平臺；面向運營商、虛擬運營商、銀行、保險公司、航空公司等行業(yè)的下一代 CRM 產(chǎn)品；面向客戶智能、工業(yè)智能、運維智能、電網(wǎng)企業(yè)客戶服務、廣電節(jié)目智能生產(chǎn)、駕駛行為分析、實時交通服務等領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)分析應用

毫不意外地，行業(yè)解決方案提供商的產(chǎn)品化之路任重道遠。

實際上，近年來東軟高層的發(fā)言，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的訴求體現(xiàn)得更強烈。具體體現(xiàn)為兩個合資公司：大健康領(lǐng)域的東軟熙康和車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的東軟睿馳

東軟睿馳

東軟睿馳成立于2015年，是與阿爾派在汽車電子行業(yè)軟件外包合作之上的延續(xù)和深化，以推進電動汽車動力系統(tǒng)、高級駕駛輔助系統(tǒng)、汽車自動駕駛系統(tǒng)及車聯(lián)網(wǎng)服務的相關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)、軟件的開發(fā)。據(jù)報道，它的商業(yè)模式將發(fā)生變化：

“以前，我們只是按照汽車廠商的要求開發(fā)軟件，現(xiàn)在我們把自行研發(fā)的汽車信息系統(tǒng)安裝到國內(nèi)外合作廠商生產(chǎn)的新車上，最終雙方按照汽車銷量進行利潤分成，雖然商業(yè)模式完全改變了，但它所要求的能力基礎(chǔ)是延續(xù)的，這保證了我們的勝算”“過去，東軟只提供軟件，沒有直接責任。如果終端用戶買的車出現(xiàn)問題，他會找汽車廠商，而汽車廠商就找部件的供應商，最多是部件供應商來找東軟。但現(xiàn)在是東軟沖到產(chǎn)業(yè)鏈的前端，這個責任的風險顯然是加大了”

東軟熙康

東軟熙康成立于2009年，致力于成為全球領(lǐng)先的云醫(yī)療與健康管理服務提供商，提供基于O2O模式的健康管理與醫(yī)療服務平臺，構(gòu)建連接醫(yī)療機構(gòu)、醫(yī)生、家庭與個人的健康管理服務生態(tài)系統(tǒng)。其核心載體是熙康健康小屋。

為解決基層醫(yī)療資源不足和不通，熙康整合東軟在醫(yī)療領(lǐng)域的多種資源，提供一套O2O解決方案，具有重資產(chǎn)運作的特征

東軟把醫(yī)療設(shè)備放在熙康的健康小屋，患者檢測后可接受醫(yī)生的遠程診斷。由于東軟在HIS系統(tǒng)有一定份額，所以相對容易打通小屋與遠程醫(yī)院之間的障礙醫(yī)保支付機構(gòu)、藥店等角色也會接入該平臺與政府簽訂PPP協(xié)議共同運作，政府可能會購買服務，醫(yī)保支付也會給到東軟

用戶側(cè)會有移動互聯(lián)網(wǎng)的手段進行隨時接觸和反饋。

目前熙康在30多個城市推廣，覆蓋5000多個城鄉(xiāng)社區(qū)、2000多萬人口。2015年收入1億，虧損2.7億

2014年12月第一輪融資，弘毅投資、高盛、東軟控股及協(xié)同創(chuàng)新等投資者將共同對東軟熙康進行1.7億美元的增資。增資后估值30億人民幣左右2016年8月第二輪融資，引入中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司、阿爾卑斯電氣株式會社等戰(zhàn)略投資者，融資總額6400萬美金，估值未知此輪融資完成后東軟失去控股權(quán)

以下事實可能反映了東軟轉(zhuǎn)型成效：

據(jù)稱SaCa 云應用平臺和 UniEAP 業(yè)務基礎(chǔ)平臺在2015年得到規(guī)模推廣東軟與同處沈陽的華晨汽車達成戰(zhàn)略合作協(xié)議東軟睿馳推出智能充電系統(tǒng)，填補我國電力線載波技術(shù)在電動汽車充電領(lǐng)域的空白東軟熙康2014年12月和2016年8月融資合計2.15億美元

2.3 用友的轉(zhuǎn)型方向與成效

用友的戰(zhàn)略是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。用友認為，面對傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化變革，軟件企業(yè)也要重新思考自身的定位，對產(chǎn)品服務、商業(yè)模式、運營模式進行重新設(shè)計。軟件企業(yè)需要利用自身資源，為傳統(tǒng)企業(yè)提供應用服務、平臺服務、運營服務，甚至于金融服務，與傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化過程中構(gòu)建全新的合作關(guān)系。

用友從三條主線全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，也沿著主線重構(gòu)了三大業(yè)務板塊，一是軟件 ，二是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，三是互聯(lián)網(wǎng)金融。

傳統(tǒng)軟件的互聯(lián)網(wǎng)化，包括產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化、業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)化和技術(shù)架構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)化。依托UAP私有云和CSP公有云兩個平臺，推進應用軟件集成依托軟件的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務。不僅是軟件Saas化，在業(yè)務模式上要互聯(lián)網(wǎng)思維，比如易代賬不僅提供代賬功能，還是代賬會計對接小微企業(yè)的“淘寶”最后是互聯(lián)網(wǎng)金融。依托海量企業(yè)用戶群以及軟件使用沉淀的相關(guān)數(shù)據(jù)，進行供應鏈金融和P2P業(yè)務，此外還包括面向企業(yè)的第三方支付

2015年三大板塊的總體策略是：軟件業(yè)務“聚焦經(jīng)營，提高效益”，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)務“戰(zhàn)略提速，形成規(guī)模”，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務“完成布局, 戰(zhàn)略突破”

2015年，兩大轉(zhuǎn)型板塊實現(xiàn)收入1.7億元，其中企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務8600萬元，同比增長11,360.1%，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務實現(xiàn)收入8100萬元，同比增長1,263.1%企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收入主要包括應用服務收入、運營服務收入、平臺服務收入、數(shù)據(jù)與信息服務收入以及其他增值服務。業(yè)務方向聚焦財務、營銷、人力資源以及企業(yè)協(xié)同企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務的企業(yè)客戶超過80萬家，較2014年年末增長433.6%，其中，暢捷通的小微企業(yè)云服務平臺上的小微企業(yè)客戶數(shù)超過60萬，較2014年年末增長338%互聯(lián)網(wǎng)金融-支付業(yè)務交易金額達到243億元人民幣，同比增長471%，累計商戶超過27,469家，同比增長431%；互聯(lián)網(wǎng)金融-P2P業(yè)務累計撮合成交金額30.5億元人民幣，同比增長2,353%，累計用戶數(shù)342,945人，同比增長2,152%

上述業(yè)績建立在此前一系列運作基礎(chǔ)之上

UAP和CSP的多年投入，2014年iUAP的推出拆分低端軟件及主要Saas業(yè)務，暢捷通2014年在香港上市中端軟件業(yè)務成立獨立公司，優(yōu)普推進軟件產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化2014年獲得第三方支付牌照，10月控股公司友金所成立用友通信2014年獲得虛擬運營牌照

2015年用友整體利潤下降79.5%，主要源于對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的投入，當年合計投入超過8億元。

2.4 東軟用友轉(zhuǎn)型比較分析

用友的轉(zhuǎn)型路徑是從產(chǎn)品主導型項目向在線運營，而東軟則是從服務主導型項目向聯(lián)合運營。盡管兩者都是從項目模式向運營模式轉(zhuǎn)向，但前者成功的可能性更大一些。

這一方面是因為，過去二十年不同的業(yè)務模式，為兩者造就了不同的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，另一方面是因為，兩路徑的難度本身不同：用友沒有想過客戶經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，它的轉(zhuǎn)型是圍繞增加對存量客戶的價值開展的，而東軟則期望把存量客戶的價值轉(zhuǎn)移到新的客戶群體之上。

A. 轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)之比較

正如前一節(jié)所言，整體而言，用友是產(chǎn)品主導型，東軟是服務主導型。這意味著

用友的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)是一個有機整體，無論它們做了多少行業(yè)，產(chǎn)品及產(chǎn)品背后的思想為它們賦予了相對一致的靈魂。東軟的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)是一支單兵能力強但缺乏統(tǒng)一意志的雇傭軍，即使在每個行業(yè)都有很強的存在感，但這些存在都是為客戶所牽引，缺乏內(nèi)在的共性。這個整體性包括技術(shù)路線。所以東軟也在大力推動底層框架的平臺化，但當我看到東軟驕傲地宣稱擁有207個業(yè)務方向，750個解決方案及產(chǎn)品時，我對它們的平臺是否能在內(nèi)部得到廣泛使用并不樂觀比技術(shù)更重要的是思想。服務主導型項目的特征決定了受客戶具體需求牽引、各行業(yè)定制化開發(fā)的路線，難以沉淀共性思想。用友雖然也在各行業(yè)開展業(yè)務，但產(chǎn)品主導型項目的類型和邊界是清晰的，服務給產(chǎn)品反哺思想。

所以劉積仁會困擾如何把東軟在多個行業(yè)的積累轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢，王文京就不會。

不同模式在過去二十年的發(fā)展留下的痕跡非常清晰。

客戶基礎(chǔ)-用友的大中小客戶全覆蓋，總數(shù)多達兩百多萬，東軟僅大客戶研發(fā)基礎(chǔ)- 以2015年為例，東軟研發(fā)支出占比10%，用友研發(fā)支出占比20%營銷基礎(chǔ)- 東軟自建全國營銷服務體系，用友更強調(diào)龐大的合作銷售服務生態(tài)組織基礎(chǔ)- 必然很不一樣，此處不細說了

B. 轉(zhuǎn)型路徑之比較

應該說，東軟和用友的轉(zhuǎn)型取向是一致的，都是從后臺走向前臺，從被動走向主動，從項目走向運營。這是這個時代賦予的機會，不可辜負大好年華！實現(xiàn)這一目標的共同關(guān)鍵是重新定義與客戶的關(guān)系，但用友和東軟采取了不同的方式。

用友立足于存量客戶，通過平臺化運營整合外部資源更好地滿足其需求

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不等于軟件交付方式的Saas化。當暢捷通的小微企業(yè)用戶發(fā)現(xiàn)不僅能夠用軟件管理供銷存，還能獲得小額貸款；當代賬公司發(fā)現(xiàn)使用易代賬不僅能夠提升工作效率，還能找到企業(yè)主顧；當用友的軟件不僅幫助企業(yè)的人力資源部管理薪酬，更幫助員工打理余財、兌換福利，它們與用友的關(guān)系就被重構(gòu)了。

軟件有機會成為平臺，引入多邊關(guān)系來優(yōu)化整個產(chǎn)業(yè)鏈。未來所有企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們將產(chǎn)生更多與外界“互聯(lián)”的需求，它們將更容易接受滿足其需求的新方式，一些原本割裂的需求也會互聯(lián)起來。這時，已經(jīng)被熟練使用的管理軟件，如果能夠揚棄軟件思維，引入互聯(lián)網(wǎng)思維，是有可能抓住這些機會的。

東軟也著眼于存量客戶，但其意圖是借此拓展新客戶群。東軟內(nèi)部稱之為從B2B到B2B2C模式，劉積仁是這么解釋的

我們一定要和現(xiàn)在做B的客戶聯(lián)合，一起走向C。因為我們的客戶是B，這個B對C的理解比我們要好得多。比如車廠對客戶的理解比我們好得多，我們跟醫(yī)院合作，醫(yī)院對病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他們的客戶提供服務。所以我們走向C不是一下跨到C，而是經(jīng)過我們原來打好的橋墩，經(jīng)過這個橋墩架設(shè)一個跟C連接的橋梁，就是B2B2C。

可見，東軟同樣期冀重構(gòu)客戶關(guān)系，把客戶變成合作伙伴。

但邏輯里缺失的一環(huán)是，為何存量客戶情愿地做東軟的橋墩？橋墩是你打的但畢竟是客戶的，憑什么借道給你呢？恕我直言，東軟期待從客戶處獲得的價值，超出了客戶眼中東軟能夠帶來的價值，基于不對等的價值關(guān)系不可能建立穩(wěn)固的對等合作關(guān)系。

不是我不尊重東軟，也不是說產(chǎn)品型公司如用友就具備這個底氣，而是用友本就沒有想過客戶經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，它的轉(zhuǎn)型是圍繞增加對存量客戶的價值開展的。

相信這個難題也劉積仁一直思考的。所以他才會自問：東軟做了那么多行業(yè)，之間如何實現(xiàn)相互嫁接，實現(xiàn)行業(yè)的融合發(fā)展？如果實現(xiàn)了這一點，東軟給任何一個橋墩都會帶去額外的價值。劉積仁稱其為“超越技術(shù)”戰(zhàn)略。

這是一個好思路，但還得在落地場景中探索具體的業(yè)務形態(tài)?？雌饋肀ｋU和醫(yī)療在熙康案例中融合發(fā)展了...但很難判斷這與東軟過去的積累是否正相關(guān)。

所以，為了確保價值天平偏向東軟的期望，摸索過程顯得很重、很長、很復雜。這個過程是否成功，不取決于產(chǎn)品，而取決于利益分配機制的設(shè)計，甚至每個地方需要設(shè)計的機制都不一樣，而這種設(shè)計能否實現(xiàn)，某種程度上東軟是不可控的。討厭的局面。

基于其難以快速復制擴張的特征以及劉積仁那段話的思想，東軟的轉(zhuǎn)型目標可以界定為聯(lián)合運營(服務主導的運營模式)，與用友的在線運營(產(chǎn)品主導的運營模式)相對。

C. 轉(zhuǎn)型贏率比較

表面來看，東軟的表現(xiàn)優(yōu)于用友。2015年，用友利潤降低80%，東軟利潤增加80%。用友現(xiàn)金流降低31%，東軟增長32%。但從轉(zhuǎn)型成效上來說，東軟要落后于用友。熙康09年就開始布局，但如今盈利遙遙無期，雖然融資記錄看來靚麗但控制權(quán)拱手讓人。用友的轉(zhuǎn)型業(yè)務收入已經(jīng)初成規(guī)模，如果能保持高速增長，很快就能成為收入增長的引擎。

從邏輯上分析，用友的贏面要大一些

用友的戰(zhàn)略是軟件產(chǎn)業(yè)趨勢（企業(yè)軟件需求的互聯(lián)網(wǎng)化）與現(xiàn)有基礎(chǔ)（產(chǎn)品、客戶、合作伙伴）疊加的自然結(jié)果，兩個因素都相對客觀清晰。所以，王文京不需要做出“艱難的選擇”，這是一個適用于全部業(yè)務的戰(zhàn)略，他要做的是通過拆分、資本、股權(quán)以及實質(zhì)性的資源支持，打造一個戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系。

東軟實際上是在多個行業(yè)之間做出選擇取舍，這是“艱難的選擇”。目前選擇醫(yī)療和汽車固然有其道理，但說句難聽的，熙康和睿馳即使成功了，東軟轉(zhuǎn)型仍不能算駛?cè)氚踩珔^(qū)。東軟這么多行業(yè)，一個成功對另一個是否成功幾乎沒有任何參考意義。

用友的轉(zhuǎn)型節(jié)奏會隨著產(chǎn)業(yè)演進而演進，可以借勢。無論大中小客戶群，用友的核心業(yè)務都是管理軟件，而同一趨勢在不同客戶群內(nèi)的滲透是可預測的，緩圖之而漸入佳境。相反，東軟的轉(zhuǎn)型節(jié)奏無法預測，不同行業(yè)有不同邏輯，不同行業(yè)有不同業(yè)務基礎(chǔ)和優(yōu)勢，借勢過程不那么自然，也就具有更多的不確定性。

歸根到底，產(chǎn)品型公司能相對清晰地界定自己，從而能夠步調(diào)一致地走向未來，服務型公司可能連說明白自己是誰都比較困難，轉(zhuǎn)型起來局部和整體的步調(diào)不可能一致。這種對比下，誰的贏率高一望便知。

2.4 小結(jié)

用友和東軟的案例說明，第一部分界定的四種類型確實存在并存在顯著差異，其作為一種描述性框架是有用的。案例還初步討論了兩條平行的演化路線：服務的運營化（聯(lián)合運營）和產(chǎn)品的運營化（在線運營）。

案例似乎還說明聯(lián)合運營不如在線運營有前途。對此我們要辯證看待。一方面，這一觀點僅僅是啟發(fā)性的，個案提供的論據(jù)尚不充分；另一方面，由于路徑依賴采取聯(lián)合運營路線的企業(yè)，本身并沒有錯，這也許是在其約束下的最優(yōu)選擇。

傳統(tǒng)軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑是否存在其他可能性尚不清楚。案例討論的主要是項目的運營化，產(chǎn)品與服務是作為前提出現(xiàn)的，但前提對運營化轉(zhuǎn)型的影響或已足以反映前提本身的內(nèi)涵。

還有很多有待進一步探索和研究。聯(lián)合運營是否可能向在線運營演化呢？還是必須要經(jīng)過產(chǎn)品解決方案這一步驟？服務型企業(yè)應該先完成產(chǎn)品化變革再謀求運營轉(zhuǎn)型，還是直接一步到位到在線運營，聯(lián)合運營是一個可以穩(wěn)定存在的狀態(tài)嗎？等等。

三、討論：軟件企業(yè)的平臺化機遇

以往我們在軟件語境下談平臺，基本都會指向Paas。但我們這里談的平臺化的機遇，不是指UAP、CSP、Saca這種技術(shù)性質(zhì)的平臺，而是指商業(yè)模式。平臺商業(yè)模式的迷人之處，在《關(guān)于平臺的夢、機遇與混亂》 一文做了陳述。軟件的平臺化機遇怎么理解呢？實際上就是我們前面討論的項目到運營。本部分從平臺理論視角進一步剖析該議題。

聯(lián)合運營和在線運營都旨在重塑客戶關(guān)系，或者說重塑自身（軟件企業(yè)）在客戶心中的價值印記。變化發(fā)生在三個層次上

市場類型-從單邊到雙邊。傳統(tǒng)軟件企業(yè)不論賣服務還是產(chǎn)品，都是買賣雙方構(gòu)成的單邊市場，而用友和熙康實際上已經(jīng)身處由供給方、需求方和平臺方構(gòu)成的雙邊市場。它們需要協(xié)調(diào)兩個甚至更多相互依賴的群體，而非僅僅面對傳統(tǒng)意義上的客戶。在單邊市場中，不是買方市場就是賣方市場，零和博弈。在雙邊市場中，需求方與供給方相互促進，網(wǎng)絡(luò)效應為平臺創(chuàng)造額外價值。

軟件企業(yè)的角色- 從賣方到平臺方。對雙邊市場的任一邊，軟件企業(yè)從傳統(tǒng)意義上的賣方變成了資源輸入方，附著于平臺上的一方使平臺對另一方更具價值。比如，對具有代賬需求的傳統(tǒng)企業(yè)，不再僅提供代賬軟件，是帶著大量代賬會計資源而來，對于會計群體，則提供專業(yè)社區(qū)和商機社區(qū)。對于具有營銷需求的傳統(tǒng)企業(yè)，不再僅提供營銷管理工具，而是帶著大量自有、第三方營銷資源而來。

軟件的角色-從內(nèi)部功能到交易&互動的場所。要實現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變，軟件本身的角色，或軟件企業(yè)所提供的那個東西也應發(fā)生變化。以往軟件是以單邊需求為導向的一系列功能點設(shè)計，研究的是企業(yè)內(nèi)部活動，但未來的軟件需要更多考慮雙方甚至多方互動活動，這可能成為推動軟件互聯(lián)網(wǎng)化的核心力量。若工業(yè)時代的軟件將企業(yè)內(nèi)部流程固化，信息時代則有更多機遇期待軟件將外部關(guān)系實現(xiàn)。

以上變化，都發(fā)生在持續(xù)運營過程中。這個過程強調(diào)的不再是技術(shù)，而是商業(yè)，這是為何分類框架中明確將項目與運營這對范疇放在“商務模式”維度上。

從消費互聯(lián)網(wǎng)的平臺經(jīng)驗來看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有以下三個問題值得探討。消費平臺大多起于屌絲市場，這是否意味著企業(yè)玩家中那些有中小企業(yè)客戶優(yōu)勢的，更可能成為平臺？消費平臺先是綜合性的再是垂直性的，這是否意味著企業(yè)玩家中的產(chǎn)品型企業(yè)（跨行業(yè)）比行業(yè)解決方案型企業(yè)，更可能成為平臺？消費平臺先是線上的再是O2O的，這是否意味著企業(yè)玩家應該首先謀求Saas模式下的平臺機遇，在去看線下比較重的機遇？

(完)