以阿迪達斯為例，看看如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷，實現(xiàn)營收增長的。

2012,阿迪達斯大中華區(qū)經(jīng)歷了嚴重的庫存危機,管理層清醒地認識到必須進行戰(zhàn)略轉型。因此，它從過去只關注把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商,變成了將產(chǎn)品賣到終端消費者手中的有力推動者。

阿迪達斯通過外部環(huán)境、消費者調(diào)研和門店銷售數(shù)據(jù)的收集、分析（阿迪達斯要求經(jīng)銷商每天把門店的銷售數(shù)據(jù),上傳至阿迪達斯。）發(fā)現(xiàn)，同在中國南部,部分城市受香港風尚影響非常大;而另一些地方,消費者更愿意追隨韓國潮流。同為一線城市,北京和上海消費趨勢不同,氣候是主要的原因。還有,一線城市消費者的消費品位和習慣更為成熟,當?shù)叵M者需要不同的服裝以應對不同場合的需要,上班、吃飯、喝咖啡、去夜店,需要不同風格的多套衣服。但在三線城市,一位女性往往只要有應對上班、休閑、宴請的三種不同風格的服飾就可以。

以前經(jīng)銷商按個人偏好下訂單，現(xiàn)在,阿迪達斯會用數(shù)據(jù)說話,幫助經(jīng)銷商選擇最適合的產(chǎn)品。比如,阿迪達斯可能會告訴某三線市場的經(jīng)銷商,在其轄區(qū),普通跑步鞋比添加了減震設備的跑鞋更好賣;至于顏色,比起紅色,當?shù)叵M者更偏愛藍色。

通過數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷阿迪達斯降低了庫存,增加了單店銷售率。阿迪達斯不但沒有拋棄經(jīng)銷商還帶領他們一起參與、一起實踐,實現(xiàn)了營銷的數(shù)據(jù)驅(qū)動轉型。通過對大數(shù)據(jù)的運用,阿迪達斯正在從“批發(fā)型”公司轉為“零售驅(qū)動型”公司。