OKR作為績效管理工具，先是在美國互聯(lián)網(wǎng)公司實施，然后拓展到全球，現(xiàn)在在中國也是如火如荼，很多公司都引入OKR來代替KPI。

那什么是OKR呢？

OKR由英特爾公司發(fā)明，并由約翰·杜爾將其大眾化，OKR與OKR工具被多個公司采用，包括百度、Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga。

O代表目標(biāo)（Objective），目標(biāo)是驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔的描述，用來衡量我們要做什么。

KR達標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果（KeyResult）,關(guān)鍵結(jié)果是一種用于衡量目標(biāo)達成的定量描述，用來回答我們是否達成目標(biāo)。

OKR迫使我們把模糊的地方具體化，不斷把目標(biāo)定義轉(zhuǎn)化為清晰，可實現(xiàn)的結(jié)果。這是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長，可衡量的貢獻上。

怎么設(shè)定OKR？

1）創(chuàng)建OKR前的準(zhǔn)備

第一，想明白為什么要實施OKR，并獲取高管的認同和支持

組織中有大量的管理框架，如目標(biāo)管理，個人績效管理計劃，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，平衡積分卡等，如果多加一個OKR，面臨增加管理復(fù)雜性問題

為什么要增加一個OKR，一些理由是不可接受的，例如我們希望從優(yōu)秀到卓越，我們希望取得最好的績效，谷歌在用OKR。要找到獨特的實施OKR的理由，比如提升大家對公司整體目標(biāo)和戰(zhàn)略的認知，比如獲取更大的市場份額。

第二，想明白在那個層面實施OKR，選擇標(biāo)準(zhǔn)是判斷依據(jù)是標(biāo)桿示范作用的效果，例如在最受CEO關(guān)注的業(yè)務(wù)板塊實施OKR。必須一炮打響，才能獲得組織認同

第三，把使命和OKR結(jié)合起來，OKR有點特別強調(diào)短周期執(zhí)行，但是OKR也帶來短視的風(fēng)險，OKR必須反應(yīng)公司的意圖和長遠目標(biāo)，必須反應(yīng)公司的戰(zhàn)略甚至使命愿景

2）創(chuàng)建好的目標(biāo)（Objective）

第一，目標(biāo)鼓舞人心，要有一定挑戰(zhàn)性，鼓舞大家達成更高的績效

第二，可達到的，不能過度挑戰(zhàn)，否則鼓勵大家鋌而走險，最好是跟一個人頂起腳夠得著的。

第三，以季度為周期，不能過于短時，但也要能相對靈活挑戰(zhàn)

第四，在團隊可控范圍之內(nèi)，目標(biāo)的完成與否都是實施OKR團隊可以獨立控制，否則就會推脫責(zé)任

第五，有商業(yè)價值：對企業(yè)戰(zhàn)略有所貢獻

第六，定性的：相比于關(guān)鍵結(jié)果，目標(biāo)更多是定性。

3）創(chuàng)建好的關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）

第一，KR，關(guān)鍵結(jié)果是定量的，可以用數(shù)字衡的。包括定量，具體，有挑戰(zhàn)，自己制定，基于進度的，驅(qū)動正確的行為表現(xiàn)。和之前好的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)。

第二，OKR的精髓在于協(xié)同一致，O和KR是一致的，定性和定量是統(tǒng)一的。

第三，設(shè)定OKR的打分，頻度，數(shù)量和制定流程

打分，OKR并非1.0最優(yōu)，而是0.7左右。如果僅僅0.3，要去反思目標(biāo)設(shè)置有問題。

頻度：互聯(lián)網(wǎng)公司或硬件公司，根據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)節(jié)奏來。

數(shù)量：精簡，保持2～5個目標(biāo)，每個目標(biāo)2～4個KR

制定流程，CRAFT框架，即創(chuàng)建Create，精煉Refine,對齊Align,定稿Finalize,發(fā)布Transmit。

制定完了OKR，關(guān)鍵是執(zhí)行，所以高層的支持非常重要。使用PDCA來監(jiān)督OKR的執(zhí)行情況，并且優(yōu)化OKR。

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