管理幅度不同，帶來組織的不同。如下圖，最左藍色常見于低階管理崗位，如主管、組長等，管理人數少。中間綠色一般就上升到部門經理崗位，管理人數有所提升。而最右側黃色是管理人數最多的情形，十幾人。

這三種雖然在職級上有差異，但是管理的組織上是相同的，都是一層管理級別，也就是管理人員直接管理到所有下屬。其能力上要求差異其實并不大，主要是在個人時間管理以及團隊管理上對能力的深度有不同程度的要求。

當組織發展足夠大的時候，比如一個人下屬有幾十人，上百人，這種時候上級一個人如何能面對幾十個上百個下屬？別說能力上，就是時間資源上都無法覆蓋到。所以從管理的要求上來講，就催生了兩層管理或者多層管理的需求。即一個管理者下面不在直接管理到所有下屬，而是設置中間層級，管理者只管理到中間層級，中間層級再管理到下級。

這時候的管理與直接管理所有下屬的要求則會出現顯著的不同。主要會體現在幾個方面：

1、信息流管理

當管理者直接管理所有下屬的時候，傳遞的信息是直接傳遞下去的，直接、高效、清晰、無偏差。但是多了一個層級甚至于多了多個層級后，要傳遞的信息就得通過中層、基層管理再到員工下屬耳朵里，這過程存在大家中基層信息理解的偏差、也存在執行力的偏差等等，會導致傳遞的思想偏差風險較大，而這些要傳遞的信息有管理的思想、戰略的實現路徑等等，最終轉化成為企業管理的風險。

這也是很多企業組織發展壯大后面臨最大的問題，老板的管理要求傳遞到基層就變味了。

我曾見過一個企業，老板想給員工購買商業保險，出發點是好的，但傳到人力資源總監那里，她會考慮成本問題，會考慮原來的政策背景，就告訴人資經理說買商業保險可以，但是要考慮綜合成本考慮；然后人資經理想是不是老板想要用商業保險取代社保來節省成本？最終層層傳遞，變成了基層員工覺得公司要違背勞動法不買社保了。

這種情況很多見，也是組織層級龐大的特征，對于管理者而言，在管理溝通的難度上就大了很多，需要重構內部信息流體系，結合決策機制，在信息傳遞、記錄、反饋上做閉環，并很可能會犧牲一些效率來保障信息傳遞的效度與質量。

2、如何確保中間層管理的正確

當只有一層管理的時候，管理者的思想、文化都是唯一的，直接傳遞到基層員工。但是多層級管理后，最高管理者的管理思想僅僅影響到了中層的少數層級，要傳遞到基層靠的是中層的管理思想，如果不能夠很好的影響、統一中層管理的能力，那么最后所有的而管理思想就停滯在中層甚至停滯在自己手上，每個管理者都按照自己的管理風格、管理能力去管理最基層的執行單元，以至于這就不是管理了，因為會失控：一旦中層管理

者能力差，那么其管理單元就業績差。

當層級還不多的時候（如只有中間一層）最高層管理者對中層的管理一致性要求通過制度就能保障，各種人事、財務、行政、運營管理制度，因為層級不多人數不多，制度就足以控制中層管理的行為。而層級太多的時候，實際情形會是制度總有無法管控的區域、總有制度灰度的地方、或者也會有各種踩到紅線的情形發生，這時候依靠制度會極大的加劇內部管理資源、效率也降低，這個時候企業文化的述求就產生了，因為文化是約束行為的，文化讓我們在面臨可做可不做的時候會選擇價值觀告訴我們正確的事。所以層級過多的時候，就需要用文化體系去約束管控中層、管控員工。

很多航母級的企業都在輸出文化、強調文化建設就是這個道理。

3、中層管理者對高層管理者能力要求高

管理基層員工由于其“基層”本身對管理認識比較淺，基本的管理能力就能夠覆蓋，但當層級跨度較大后，本身也是因為其業務需求而誕生的多層級，中層管理者相對于基層就會有更高的能力、技能、素養，而還是用來的一套管理方法論、亦或者本身最高管理者用原有的管理實力就很難再讓中層或多層管理者再認同。這時候，管理的能力就需要上升成為領導力，不再簡單的對事對目標進行管理，而是構建個人影響力，讓中層追隨、認同、執行高層的意志。

本質上，人數規模的擴大，導致所有管理的細節無限放大，原來不存在的問題或者原來不需要解決的問題，問題放大后就需要解決，而解決方法辦法就需要對應的方法論，倒推著需要管理者不斷迭代升級管理能力、領導力。