1、對下屬：要造鐘，不要報時
有人問你幾點了，如果你直接告訴他時間，那你就是“報時者”；
如果你告訴他到哪里可以得到一個時鐘，以后可以自己看時間，那你就是在幫這個人“造鐘”。
【造鐘而非報時】，曾是老牌大廠【惠普】極力推崇的人才培養之道。
很多小主管最容易掉入一種陷阱：自己忙得團團轉而底下的人無事可做。
要么擔心下屬做不好，要么覺得培養下屬能力太花時間，總是不自覺地進入“報時者”角色，甚至會因此造成系統性錯位管理的現象。
最后出現自己①累半死、②員工沒成長、③事情沒做好的“三輸”局面。
記住，作為管理者，不要隨便員工報時，這不是領導的義務。指引、幫助他們造鐘，才是真正對他們負責。
2、對目標：目標不合理，下屬不積極
【好的目標一定要揪頭發，并且跳一跳可以夠得到?！?/strong>
各位領導可以回憶下自己帶團隊的場景，當月底時，團隊實際完成業績距離月初定下的目標只差一點點的時候，每位成員是不是都干勁十足，哪怕老板什么都不說，大家也都會努力沖刺？
但是如果我們實際結果和月初目標差距很大的時候，哪怕領導在后頭拿個小皮鞭催著趕著，大家也沒什么動力，老想著大不了下個月重新來過。
所以我們說一個好的目標，一定是要往上“揪頭發”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以夠得到的。
3、對工作：要學會建立工作跟蹤制度
工作安排之后要隨時跟進和監督，避免到最后時間才發現只完成了50%，到那個時候除了被動接受沒有挽救的機會，給你4個建議。
- 建立工作跟蹤表：最常見的是甘特圖，可清楚地知道工作的節點。
- 建立例會制度：一般至少要有團隊的周例會，每周大家把自己的工作進度進行匯報，進度落后的要進行原因分析和工作調整。
- 工作要有閉環：就是要學會利用戴明環（P-D-C-A），每個工作要不停的確認和調整，不能安排之后就不聞不問。
- 儀表盤實時掌控工作進度：用數據量化成果，今年的目標完成了多少，一目了然
利用上面四點基本就可以滿足工作進度跟進的要求。
以上截圖來自我最常用的工具：簡道云
4、對任務：積極溝通，避免不必要的資源浪費
一些管理者，不會把任務說得很明白，更不管員工是否明確任務的細節。
這些管理者通常會說，“不要讓我再說第二遍”“你悟性不夠，不懂我！”。
然而，在日本的一些企業中，情況卻截然相反，日本的管理者在布置任務的時候會說5遍。
第一遍，管理者說：“渡邊，麻煩你幫我做一件事?！倍蛇厹蕚淙プ?。
第二遍，管理者說：“別著急，麻煩你重復一遍?！倍蛇呏貜土艘槐?。
第三遍，管理者說：“你覺得做這件事的目的是什么？”渡邊復述出目的。
第四遍，管理者說：“你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊說：“如果遇到A情況我向您請示，如果遇到B情況我自己解決?！?/p>
第五遍，管理者說：“你還有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊談談自己的看法。
溝通是雙向的，螺旋遞進的、層層深入的。
好的溝通，不僅能消除彼此的隔閡，還能夠讓工作效率提升、事半功倍。
5、對自己：所有的管理者，都務必要搞清楚自己的價值貢獻
- 【管理者的貢獻】來自于判斷力和影響力，而非個人投入的時間長短和埋頭苦干的程度。管理者必須用技巧增加自己的可支配時間，管理者必須要分得清主次，充分利用下屬的時間，才能讓自己的貢獻值和產出值最大。
- 【下屬的貢獻】來自于時間和努力，他們的時間管理主要是：自我管理技巧的改進、自制力的提升、自我評價和自我考核的技巧。注重在較少的時間里做更多的事情，原則是做好計劃、按照計劃執行。
6、寫在最后：團隊對一個管理者有重要意義
“鋼鐵大王”卡內基曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王’”。
這句話不僅反映了卡內基的自信，也反映了團隊對一個管理者的重要意義。強大如卡內基者，要想成事還要靠幾個“技術人員和組織人員”呢，何況一般的管理者。
因此，尊重你的團隊成員，引領他們，激勵他們，讓他們為你所用，你才能所向披靡！
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