怎么讓老板感覺你工作量很充足？

【張白觀點】：工作量足不足誰說了算？老板說了算。怎么才算足？老板認為你足就是足。怎么做？分析好老板為什么關注你的工作量，將老板當成你的投資人，積極溝通，管理好老板的需求，同時讓自己的事情變得有價值。老板和員工，雙贏！

工作量的評判標準

站在管理者的角度，評判每個員工的工作量是有一套標準的。正常的管理者，在做評判的時候都不會是拍腦袋去想的。管理者需要通過自己的日常管理，向下屬員工展現自己的標準。而做為員工，則需要在長期的工作過程中去摸索這條標準。大體來說，這套標準，一般與四個方面有關：個人工作的價值，橫向比較其他員工，老板的感覺，組織的需要。

01，工作的價值

很多時候，除了真正的體力勞動者，計件工，工作是沒有辦法定量的。你沒有辦法去準確計量每一項工作的價值，也就無法僅僅簡單的去給工作做量化。

比如同樣是做完了一個項目，其中一個極其復雜，但是價值極高。而另外一個項目，價值一般，同時完成起來也容易。這兩個項目比起來就比較難了，價值高的通常花費大，風險大，我不可能大量去做。價值低的通常花費小，風險小，多次做，可以產生價值疊加效應。

管理者往往重視比較難的項目，單個價值高的項目，認為做這些項目的人才是最忙的。卻很少看到那些默默無聞做著價值低，但是兢兢業業的老黃牛型員工。

雖然公司的存在就是為了追求利益最大化，但是每個員工的工作價值的體現不僅僅在于給公司帶來直接商業利益之上。如果這項工作可以提高團隊的整體工作能力，可以建立公司的品牌形象，那么也是有價值的。

02，橫向比較

一個團隊是由眾多的個體組成的，團隊和諧的氛圍，強大的凝聚力都是建立在公平公正的基礎之上。工作量分配不均，累的累死，閑的閑死，必然導致公平的缺失。公平的缺失進而導致團隊內部的對立，大家互相推諉，天天指責對方。長期在不公平的環境下，員工會產生不信任的情緒，互相提防，也不愿意跟老板說實話。長此以往必將導致團隊意識缺失，工作積極性下降，工作效率低下。

每位成員的工作量必須是建立在公平的原則之上，但是又需要考慮每位成員的實際能力。也許同一個任務，放在經驗不足的新員工身上，他需要花費更大的精力和更多的時間。而如果安排在一名熟練的老員工身上，卻可以起到事半功倍的效果。

橫向比較每個員工的特點，合理的安排也是安排工作量的關鍵。員工A擅長交際溝通，員工B擅長技術攻堅。同等價值的兩份工作，如果你將一份溝通為主的工作安排給B，把主要是技術攻堅的工作安排給A，就必然導致大家覺得自己的工作量明顯偏重。

03，老板的主觀想法

有一種忙叫老板覺得你忙，出現的原因是什么呢？

暈輪效應（Halo Effect）：是一種影響人際知覺的因素。最早由美國著名心理學家愛德華·桑戴克于20世紀20年代提出的。一個人的某種品質，或一個物品的某種特性一旦給人以非常好的印象，在這種印象之下，人們對整個人的其他方面，都傾向于往好的方面想。

職場中老板與員工之間也存在暈輪效應，我們經常看到某些被老板所器重，欣賞的員工，老板經常會覺得他很忙，工作量大，盡量不要去打擾他。而對于一些表現平平，不怎么受器重的員工，老板總覺得他天天不干活，凈吃閑飯。

老板的精力有限，他也是普通人，永遠不可能天天盯著員工。有時候讓他印象深刻的瞬間，會讓他留下長期的烙印。比如一個人在工作時間睡大覺，被老板看到了，自然而然就會大概率被下了判斷，這個員工就是懶惰的，工作量一定不足。

04，公司的需要

工作量從哪里來？自然是老板分配過來的，老板的活其實就是來自市場的需求。當市場需求不旺盛，甚至外部環境極差，產生了經濟危機。你的公司自然會通過減少投資來應對風險。這個時候，公司開始盯上人力成本的縮減了。

縮減之前，肯定會將現有的活進行合理規劃，那么忙的人，大概率就是公司想留下來的人。與之相反，那些不怎么被分配任務，或者擔任一些邊邊角角零碎活的員工，就是被裁撤的目標。你都要被裁了，還會將大量的工作給你嗎？答案顯然是不可能。

反過來說，當公司需要拓展某一塊的業務，而你又在這方面極具天分和能力。那么你的工作量必然會增加，同時你的活自然就會加重。而對于你個人來說，這個時候正是你體現價值的絕好時機，當然不能嫌棄工作量過重了，能擔就擔下。

什么時候開始關注工作量

一個企業，一個部門當各項工作都在有條不紊的進行，業務穩定，人員也穩定的情況下，自然各司其職，也不需要太過于關注每個人的工作量是多是少。我們可以注意到，當出現一些特殊的情況，或者不正常的狀況下，老板通常對工作量盯得最緊。概括起來，分三種：業務不好；業務太好；組織人員變動

01，業務不好

業務不好，除了關注外部環境和外部客戶，通常企業也會關注企業內部。看看組織運作是否出現問題，每個人的工作效率是否低下。團隊的效率取決于團隊中每個人的效率，當每個人都能盡職盡責，人盡其用的時候，團隊的作用才能充分發揮出來。

一旦存在大多數人消極怠工，或者整體效率低下，那么必然導致業務不好。這個時候管理者就會開始從內部入手，充分觀察每一個人的工作量是否飽滿，是否有人在偷奸耍滑。

同時，業務不好，也就意味著不需要這么多的人手。通過整理每一個人的工作量，并且預測一下將來一段時期內的市場前景，工作量，發現只要一半的人就能很好的完成，那么另外一半人就可以裁撤，通過這樣的手段來節省開支，從而達到資源利用最大化。

02，業務太好

業務太好，意味著人手安排不過來，企業的本質就是追求利潤最大化。通過關注每個人的工作量，可以進行資源的合理分配。將一些高價值的工作首先做完，一些低價值的工作延后。

摸清楚每個人的工作量，可以更好的通過任務的合理分配，讓現有員工產生更大的價值。同時，業務太好，必然倒逼企業招聘新的員工，而到底要招多少？就需要對每個人的工作量有所了解

03，組織人員變動

組織架構的調整，大量人員的變動，必然帶來工作任務的再分配。每一位普通員工都會或多或少受到影響，有可能你需要調換崗位，干不同的活。在自己不熟悉的領域去開展工作，必然對于每一個職場人來說都是一種挑戰，相當于你的工作量要加重很多，你才能應付。也可能你要接過其他離職人員的活，那么你的工作量顯然要在短時間內加重。

員工應該怎么做？

從員工角度來講，讓自己的工作有價值，最基本的前提條件就是首先要讓自己的工作飽滿。量變引起質變，如果在老板眼中，你連最起碼的工作量都不足，那么你對于團隊的價值自然就不能得到充分體現。員工需要立足于自身定位，積極的與你的主要干系人，也就是你的老板溝通，通過溝通了解你的老板對你的期望，同時選擇好對老板和你個人最適當的工作，最大化實現自我價值。

01，積極溝通

很多人認為只要等著老板派活，認真的做好老板安排的活，自己就是一名合格的員工。然而這里存在三個點需要注意：

第一點：老板派活不一定是單方面接收，你可以更加主動的去和老板商量，從而達成一種平衡：既能體現自我價值，又能滿足部門需要。

等老板給你活之前，你通過主動去跟老板溝通，往往可以獲得更大的幫助，也能更加容易找到自己感興趣，而且對自己來說更有價值的任務。如果老板只是單方面給你安排活，他自然只是基于自己對你的認識來挑選。

第二點：活做的好與壞，都是以是否滿足老板的需要，或者超出他的預期，而這一切的前提都是通過溝通了解需求開始。

怎么才算做好了老板安排的任務呢？其實很多任務并沒有一個明確的評判標準或者界線。工作中完成任何事情，不能單一的追求質量上的完美，很多時候需要考慮到“接收方滿意為先”的原則。只有通過溝通，你才能最好的了解老板的預期，從而知道自己干的活，最應該達到什么效果。

第三點：溝通可以讓你得到更多的幫助，也能讓你的老板更加了解你的工作量是否合適。

不要被動的等著老板來了解你的工作量是否飽滿，主動溝通，將你的工作及時的匯報。不僅使得老板覺得你是一個積極主動地人，也能在匯報中，及時提出你的想法和意見，從而得到老板更好的支持和反饋。

02，管理好老板的需求

老板的需求，我們都要無條件滿足嗎？答案肯定不是。我們需要管理好老板的需求，也就是我們常說的需要向上溝通。老板的需求不一定就是完全正確，通過你有理有據的去說服他，會讓你的工作更加的有效率。

如果只是盲目的服從，并不一定會給老板留下好的印象，他會認為你沒有任何想法，只是一個盲目的執行者。當他給你提出需求的時候，他是希望你能多問幾個為什么？有什么個人的想法和建議？一旦你能做到這些，才是真正理解了他給你的工作任務的意圖。同時，如果你能提出合理化建議，更加能讓他對你刮目相看。

03，讓自己的工作變得更有價值

有些人工作很忙，每天埋頭苦干。然而他從事的工作都是一些邊角料，或者一些重復機械式的操作。這樣的忙并不是對自己最有價值的忙，這樣的工作量飽和，看在老板眼里，只是讓他覺得你的個人價值不高。

努力讓自己做的事情變得更加有價值，在做事情的時候，不要滿足于那種重復勞動帶來忙碌的安全感。而應該考慮一下能否做一些小的創新或者改變，讓工作更加快捷，有效。比如有些從事數據處理工作的，你可以選擇一個一個做，認真的做，也可以選擇編寫一些便捷的小程序，實現更高的效率。這些小的突破，可以讓你的工作量變得更加有價值。

結束語：

在討論怎么讓自己工作量顯得充足之前，我們分析工作量評判的四個標準：工作的價值，橫向比較，老板的主觀想法，公司的需要。同時了解了關注工作量的三個原因之后，我們提出了給員工的三點建議：積極溝通，管理好老板的需求，讓自己的工作變得更有價值

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