制造業信息化難點有哪些？

ERP相對于今天的科技發展來說算是一個老話題，雖然是一個老話題，卻是企業的一個痛點，多年前就有一個口號，實施ERP是找死，不實施ERP是等死。

事實上找死的還沒有死，或好或不好的用著，等死的也沒有死，至于活得好不好就很難說了。

這個ERP到底難在哪？實施的關鍵是什么？大多數的分析著眼于系統工程的硬指標上和一關一關的流程上，而忽略了人在實施中的因素，想想抗美援朝擁有精良武器的美國兵為何打不過志愿軍，也許能找到一點啟發。

大多數的項目都死在了最后一公里，當然我并不是忽略其他的重點，確實有為數不少的的大項目不經意間在陰溝里翻了船，事后想想著實可惜。

我在2007年的時候寫過一個小型的ERP，當然，這個ERP不能和大公司的相比，但多少有一些ERP的雛形，在實施的過程中多多少少也累積了一點心得。運行了幾年后在互連網上也寫了一篇隨筆，之后被幾家媒體轉載，那篇隨筆叫ACCESS與ERP那點破事，今天在頭條APP搜索欄里找了一下，居然還找得到，如下圖：

在那篇文章里技術上的感悟談的多了一點，對實施一筆代過，今天借這個機會，多說幾句，也算是對過去的一點回憶，對現在是一點拋磚引玉。

1、資料規范化和流程再造的阻礙

ERP是一個標準的系統工程，其組件也必須要系統化，對一些企業來說，特別是一些信息化程度較低的企業來說，歷史遺留的問題很多，資料不規范，流程不優化，等等，積重難返，有些企業領導想借ERP系統一并解決，主觀愿望是好的，但在認識上可能會犯錯誤。

如果你在實際工作不能逐步地去解決這些問題，并在解決問題中繼續發現問題，把優化推向深處，而把這種沒解決的問題的解決思路都設計到ERP中，這樣在今后的實施中能否消化，是否具有可行性，常常會出現難以預料的后果。

所以要花大力氣在當下的實際中按標準化解決這些問題并重組優化流程，即使沒有實現ERP系統，這也是ERP系統的手工版，將為以后的ERP設計、開發、實施提供了成功的切實基礎。

所以一些企業進行了一系列的ISO900X方面的認證，這些都是必須的，但在認證的過程中有兩個突出的問題出現，一是應付，特別是一些外貿企業，因為客戶的要求和對外展現形象，把ISO認證體系當成一個招牌，而實質上沒有確實落實到位，這樣對企業是有害無益的；另一種情況，照搬體系認證，不能靈活的變通，學到了條條框框，卻沒有學到認證的靈魂。

所以這些必須要在設計ERP之前都應盡量的做到，當然，實際情況也是可以變通的，這只是一個建議而已。

2、調研的重要性

很多人忽略了這一點，特別是個別的項目經理，潛意識里強調了個人的主觀工作經驗，而忽視企業的個體生命特征，這樣就會導致把以前同類行業的ERP前期調研作為主觀工作中的主要參考，甚至于修修改改，而忽略研究對象企業的特性，以共性代替了個性。

這樣在調研中對基層人員的意見敷衍了事，不能發現問題，把一些致命的問題帶到ERP相目中，產生嚴重的先天缺陷。

按照ERP調研的要求，要對可行性分析，需求分析都要做全面的評估，這是一項很艱難的工作，費時也相當長，專業性也比較強。

這里要強調調研人員的配備上，基礎工作用人必須要認真負責，中層人員要有全局觀，從局部到整體，再從整體到局部，要反復論證，要有專業人員的指導，要對各部門提出的問題客觀分析，是實際存在的問題還是部門利益問題，是管理問題還是流程問題，進一步梳理，進一步規范。

人員的配合要內外兼顧，要上下兼顧，要集中與民主兼顧，特別是權力的應用上，集思廣益后要有絕對的權威性。

調研的基礎是關系到ERP選型、設計的大事，關乎到ERP開發的成功與應用與否。

所以對調研怎樣強調都不過分，每個部門流程優化，每個報表設計，乃至于字段的設計都要詳盡記錄，然后集中審視，再調整再優化，不厭其煩的工作，這個階段不要一味的趕進度，要以工作成效為標準。

3、現成的企業找不到一套現成的ERP

這話雖有些夸張，但確實是一些不可爭議的事實，有些人認為從外面購一套ERP就可以馬上使用的想法是相當天真的。

即使是一家小企業，麻雀雖小，也是五臟俱全，都有完整的組織及運行流程，即使是同一類型的企業，由于管理方式不同，企業文化不同，業務流程也存在著差異化，如此等等，在ERP中所表現出來的差距就相當大，這一點必須要有充分的認識。所以成功的ERP絕大多數都是采用適合企業的訂制開發，這樣就必然在物力人力上投入較大，所以預算是一項必不可少的相目。

而對于開發公司來說，一個行業的一套ERP系統一旦研發完成，他們就希望所有相同的行業一律照搬使用，這對于大多數企業來說，萬萬行不通的，成功率不太高，即使能用，應用程度也不深，效率受到嚴重制約，這是一個矛盾。

4、實施過程中人員矛盾是壓死駱駝的最后一根稻草

如果前期工作做得還好的話，在系統實施過程要特別注意引導。

一是注意隨時獎勵，人的工作習慣不是一天兩天就能輕易改動的，要有耐心，因為改變需要一個過程，這個過程一般不會是愉快的，總伴隨著壓力和風險，你不可能要求所有人都無條件的執行，工作壓力大了就要有相應的回報，所以采用獎勵的方法還是有效的，根據發現問題的大小設置獎勵程度，舉個例子，我當年在實施的過程中，公司專門印制了一批獎勵單，形同現在超市的購物卡之類的，當然沒有那么精美，面額少則10元，20元。多則50、100元，隨時根據實施人員提出的問題，配合的情況進行獎勵。得到獎勵的人隨時到財務室兌換現金，這樣最大程度的打消人員的對抗，錢畢竟是個好東西。不要報有這些工作是他們應該做的態度，這點錢和投入ERP相比不算什么，要有全局利益觀。企業上ERP是大贏，為什么基礎人員不能小贏一點。

二是要重視基礎操作人員的勞動，要和他們打成一片，要傾聽他們的意見，必要的時候要親自操作，哪怕一點點小問題或小建議都不能放過，優化優化再優化，不要認為系統的東西，小職員懂什么，我是高級工程師，或者我是項目經理，我的水平高，對別人提出的建議不屑一顧，要知道，ERP成功率低，大多原因是一幫裝大神的家伙不接地氣造成的，這里面的道道很多。人事關系的道道更多，不要以為ERP是一個純系統，人是這個系統的靈魂，不要書生意氣，更不要精英誤事。

搞不好人員矛盾就可能是壓死駱駝的最后一根稻草。

5、應用的調整和二次開發

再好用的ERP，都面臨著企業的業務流程的變化出現不相適應的情況，所以應用程度深淺和ERP不斷的調整有相當的關系，然而調整談何容易，ERP一旦交付正常使用，開發公司是不會無償進行二次開發的，這樣就面臨著一個選擇：

一是選擇開發公司繼續合作，當然還要面臨著開發公司的人員變動和公司變動情況。對于大企業這些都不是個事，但對于中小企業，住住是無法承擔相關費用的，因為預算有限。

二是選擇本企業培訓人員，大公司都這么干的，有實力的公司直接自己開發了，如果是外購的，就連同源代碼一并購入，這樣的公司也有個問題要預置，要處理好項目人員特別是程序員與公司之間的關系，因為太大的相目程序掌握在一個人手，公司是有很大風險的，技術門檻越高風險越大，所以要多培養幾個技術人員，這種關系有時比較尷尬。

當然，實施ERP的難點并不止這幾點，教科書上一大堆理論知識，沒必要在這里浪費時間討論，因為人人可以找書看，但是否實用，關鍵還看應用，這里講的也只是個人感受而已，想起了陸游的兩句詩“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”。