為什么感覺現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡用OKR的績效管理方式？

OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球范圍的眾多企業(yè)在使用，在國內(nèi)包括阿里、華為，特別是字節(jié)跳動(dòng)（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法。

OKR是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法。它幫助企業(yè)對(duì)不確定性環(huán)境的及時(shí)響應(yīng)，能讓企業(yè)的目標(biāo)更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標(biāo)更加容易去落地和執(zhí)行。同時(shí)，讓員工有內(nèi)在創(chuàng)新動(dòng)力，真正的去驅(qū)動(dòng)那些有意愿去往上奮斗拼搏的員工的內(nèi)在激情。

除了互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，許多非互聯(lián)網(wǎng)公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我?guī)椭ㄖ袊?lián)通、建設(shè)銀行等大型機(jī)構(gòu)做過OKR的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，也幫助眾多中小企業(yè)推進(jìn)實(shí)施OKR。在這個(gè)過程中，除了總結(jié)的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，也看到了OKR實(shí)施過程中許多失敗的案例。

OKR是個(gè)非常好的方法，但想要讓其發(fā)揮作用，需要對(duì)其核心本質(zhì)要有深入洞察，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行融合整合。

面對(duì)數(shù)字化的浪潮，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入OKR、增強(qiáng)企業(yè)本身的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力是非常有必要的。希望你閱讀以后，能夠?qū)KR有全面的認(rèn)知，能夠有所收獲。

OKR的起源

了解OKR要從它的起源講起。在上世紀(jì)的70年代，英特爾其實(shí)還是在硅谷眾多的芯片公司當(dāng)中的一家不起眼的做存儲(chǔ)器的小公司。而有著先見之明的格魯夫預(yù)測(cè)到芯片在未來的計(jì)算機(jī)世界會(huì)扮演重要的角色，所以他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

而在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，他在管理這家科技公司的知識(shí)工作者的過程當(dāng)中，創(chuàng)造了OKR的管理方法。他通過O（目標(biāo)）、KR（關(guān)鍵任務(wù)）的方式，把企業(yè)的目標(biāo)牢牢的鎖定對(duì)其協(xié)作。那之后的故事我們都知道了。到了上世紀(jì)的九十年代，英特爾已經(jīng)成為了全球芯片業(yè)的霸主。這離不開格魯夫在公司推行OKR所帶來的價(jià)值。

后來英特爾的OKR又是怎么會(huì)傳到谷歌這家公司呢？說到這里，我們要說起另外一個(gè)人。這個(gè)人的名字叫約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經(jīng)也是一名工程師。但在90年代，他離開這個(gè)行業(yè)，進(jìn)入了風(fēng)險(xiǎn)投資。他加入了美國著名的風(fēng)投機(jī)構(gòu)KBCP。約翰·杜爾獨(dú)具慧眼，在1999年投資了一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。

1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌并進(jìn)入了這家公司的董事會(huì)，隨后他發(fā)現(xiàn)谷歌這家公司員工都是一批優(yōu)秀的年輕人，但是他們離一家好的公司似乎還有距離。約翰·杜爾向當(dāng)時(shí)谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了OKR的管理模式。他在一個(gè)周末召集了谷歌的所有的高管并向他們介紹了OKR是如何去管理公司的，以及他對(duì)于谷歌這家公司未來發(fā)展，能夠起到什么樣的作用。

當(dāng)谷歌的創(chuàng)始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那么復(fù)雜，顯得更加易用、實(shí)用和有效。在之后到今天20多年的發(fā)展的歷程過程當(dāng)中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應(yīng)用的，成為他們管理戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的一個(gè)非常有效的工具。

正是今天谷歌在全球行業(yè)所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時(shí)期它都能夠成為這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以越來越多的公司開始效仿或者學(xué)習(xí)谷歌的這套管理方法。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。

同樣在OKR傳入國內(nèi)以后，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。同樣包括華為、字節(jié)跳動(dòng)等很多公司，包括今天成長的很多創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的公司，都在采納OKR的管理的方法。這就是OKR所帶來的價(jià)值。

在谷歌的發(fā)展的歷程當(dāng)中其實(shí)還有一段小插曲。當(dāng)年在早期谷歌的管理層和他們的眾多的工程師以工程師文化為傲。他們說，在Google有一句話叫 manager doesn't matter，翻譯過來是經(jīng)理不重要。簡而言之就是管理不重要。他們認(rèn)為我們不需要管理，我們只需要工程師和創(chuàng)造產(chǎn)品。

過了若干年以后，他們對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)發(fā)生了質(zhì)疑，但是作為一家數(shù)據(jù)和科技驅(qū)動(dòng)的公司，他們沒有簡單的主觀去判斷，而是要去調(diào)研Manager到底重要不重要，管理谷歌這家公司到底重要不重要。所以他們耗時(shí)十年時(shí)間，大概調(diào)研跟蹤了上千名優(yōu)秀管理者的行為，他們最終得出了一個(gè)結(jié)論，就是manager does matter，管理非常重要。

他們對(duì)比了十年過程當(dāng)中不同的管理者的管理的風(fēng)格和管理的好壞，對(duì)于業(yè)績所產(chǎn)生的變化，發(fā)現(xiàn)好的管理可以帶來高業(yè)績的提升。所以這是這家科技驅(qū)動(dòng)型的公司所帶來的變化。OKR也就成為了公司的內(nèi)部的血液。至此以后OKR在全球范圍被眾多公司去學(xué)習(xí)和使用。這就是OKR的來源。

OKR的本質(zhì)

在今天，我們?cè)诓煌h(huán)境中聽到不同的場(chǎng)合人們對(duì)于OKR的觀點(diǎn)都有所不同。有些人認(rèn)為OKR是一個(gè)績效考核的工具，跟KPI一樣；有些人說OKR是一個(gè)績效管理的工具；也有人說OKR是一個(gè)目標(biāo)管理的工具；也有人說OKR是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的工具；也有人說OKR是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的工具。到底OKR的本質(zhì)是什么？它對(duì)于我們意味著什么？它跟我們其他所聽到的相關(guān)的這些管理的方法工具之間是什么樣的一種關(guān)聯(lián)呢？

提到OKR，我想今天我們?cè)谑忻嫔咸岬降牧硗庖粋€(gè)名詞一定會(huì)是KPI。很多人提到OKR，都會(huì)想到KPI。也有很多自媒體的文章會(huì)寫到說OKR當(dāng)?shù)溃琄PI已死。到底OKR和KPI是什么樣的關(guān)系，他們之間是否又是如此的對(duì)立？

其實(shí)OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)去管理目標(biāo)的方法。請(qǐng)各位記住，它們本質(zhì)沒有大的區(qū)別，而不是我們很多時(shí)候所看到的，認(rèn)為KPI是很過時(shí)的工具，OKR是一種全新的工具。其實(shí)它們的本質(zhì)都是完全一樣的。

在企業(yè)的管理過程當(dāng)中，目標(biāo)管理其實(shí)一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學(xué)的大師彼得德魯克所創(chuàng)建。954年，管理學(xué)的大師彼得德魯克為了解決如何能夠讓福特公司去管理公司目標(biāo)的達(dá)成，去更好的管理業(yè)績完成的問題，送給了福特一套管理的方法，叫MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻譯過來即為目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)組織達(dá)成他的績效的最根本的方式。它的核心就是將組織當(dāng)中每一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)從縱向到橫向的目標(biāo)都串聯(lián)起來，讓每一個(gè)人的目標(biāo)的達(dá)成以后都有對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn)。最終我們企業(yè)就能完成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這就是最早的目標(biāo)管理的方法。

也是我們企業(yè)從根本上去解決業(yè)績完成的一種管理的模式。當(dāng)然目標(biāo)管理的方法隨著時(shí)間的發(fā)展在不斷的演進(jìn)和變化。到了上世紀(jì)的90年代，出現(xiàn)了一種目標(biāo)管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡認(rèn)為我們?cè)谥贫ㄆ髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注于我們的業(yè)績和銷售的目標(biāo)，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。我們要兼顧短期的目標(biāo)，也要考慮長期的目標(biāo)；我們要考慮收入的目標(biāo)，也要考慮我們公司內(nèi)在能力和員工學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)；我們要考慮客戶的目標(biāo)，也要考慮內(nèi)部運(yùn)營的目標(biāo)。這樣我們?cè)谒伎寄繕?biāo)的過程當(dāng)中，就可以確保這個(gè)目標(biāo)更加的平衡。這就是BSC。

漸漸的又出現(xiàn)了一種新的目標(biāo)管理工具。這是我們過去90%以上企業(yè)都在使用的目標(biāo)管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很簡單。我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，關(guān)鍵是要抓住那些最Key，也就是最關(guān)鍵的目標(biāo)指數(shù)，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利于達(dá)成我的目標(biāo)。

這就是今天大多數(shù)企業(yè)在用KPI的原因。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)我們進(jìn)入到的數(shù)字時(shí)代，外部環(huán)境在組織、人的各個(gè)方面都發(fā)生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發(fā)生變化，目標(biāo)管理的方法當(dāng)然也要改變。這就隨之出現(xiàn)了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

當(dāng)然除了OKR之外，還有一系列目標(biāo)管理的方法，比如IBM曾經(jīng)在公司內(nèi)部所推行的一種目標(biāo)管理的方法，叫做PBC。在IBM幫助華為做管理咨詢的時(shí)候，也將其帶到了到了華為。

今天認(rèn)為的OKR，它的本質(zhì)是一個(gè)企業(yè)目標(biāo)管理的方法。它用你管理集體的目標(biāo)和個(gè)體的目標(biāo)怎么樣去協(xié)同，怎么樣去更好的達(dá)成我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是第一。第二，它跟KPI的本質(zhì)都是一種目標(biāo)管理的方法，只是他們所用的場(chǎng)合不同。在用管理方法和工具的時(shí)候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場(chǎng)合和土壤。

OKR是什么

OKR其實(shí)從字面上來理解非常的簡單。OKR三個(gè)英文的字母中，其中O代表目（Objective），

KR代表關(guān)鍵任務(wù)或者關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）。其實(shí)在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪里、我的目標(biāo)是什么。而KR代表著想要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，我需要做哪些事情。我們?nèi)魏我粋€(gè)目標(biāo)都會(huì)有它所關(guān)聯(lián)的Key Result（關(guān)鍵結(jié)果）。

這表面上看起來很好理解，但是實(shí)際上是管理過程中最難把控的兩點(diǎn)。我們?cè)诠芾淼倪^程當(dāng)中，通常會(huì)有這樣的問題：我要關(guān)注你的結(jié)果，但同時(shí)我也想關(guān)注你的過程。OKR這個(gè)過程就可以把一個(gè)任務(wù)的結(jié)果和過程牢牢綁定起來。O代表結(jié)果，KR代表過程。這就使得兩個(gè)方面都被兼顧到了。

OKR其實(shí)除了在工作當(dāng)中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活當(dāng)中、你個(gè)人的成長，

都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達(dá)美國華盛頓，這是你的目標(biāo)。你為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，你要安排好在幾月幾號(hào)之前要弄完你的簽證、定好你的機(jī)票酒店，以及做其它相關(guān)的事宜。當(dāng)這幾件事情都安排妥當(dāng)以后，能夠確保你在確定的時(shí)間到達(dá)美國的華盛頓。這就是在日常生活當(dāng)中的O和KR的組合。

所以O(shè)KR本質(zhì)就是我們想要去到哪里，以及我們?nèi)绾巫霾拍軒椭覀儗?shí)現(xiàn)去到哪里的一個(gè)過程。這就把我們的目標(biāo)和要做的所有的任務(wù)都關(guān)聯(lián)起來了。我們來看一個(gè)例子——前兩年非常火的共享單車。我們?cè)?jīng)為他們?nèi)ナ崂硭鼈兊腛KR的體系，例如Mobike 摩拜，它Q3的目標(biāo)，即它的O是代表它想要做到共享單車在全國市場(chǎng)的第一、市場(chǎng)占有率第一。為了達(dá)到Q3，能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，對(duì)于Mobike這家公司，又需要哪些關(guān)鍵任務(wù)呢？

第1個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是，它要實(shí)現(xiàn)新增用戶數(shù)超過1000萬。就是除了現(xiàn)在已經(jīng)在使用的用戶之外，還有大量的潛在用戶還沒有使用這個(gè)產(chǎn)品。所以我們需要達(dá)到增量的目標(biāo)是第一個(gè)任務(wù)。

第2個(gè)關(guān)鍵任務(wù)要做到月活躍用戶數(shù)量超過1200萬。這意味著我們要激活存量的、已經(jīng)注冊(cè)的用戶，讓他們更多的去使用我們的產(chǎn)品。

第3個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是車輛的投放的增長。因?yàn)橹挥羞@兩點(diǎn)匹配起來才能夠確保市場(chǎng)占有率是第1位所以第3個(gè)KR是要做到單車投放覆蓋新增15個(gè)城市，讓覆蓋的面積更廣。通過這三個(gè)KR就能夠達(dá)成我的OKR的目標(biāo)。

所以O(shè)KR的本質(zhì)就是：O是我要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，KR是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要的路徑。我們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中執(zhí)行OKR，針對(duì)每一個(gè)崗位在每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們都要有一個(gè)這樣關(guān)聯(lián)的OKR。它可以讓我們的團(tuán)隊(duì)更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協(xié)作，讓團(tuán)隊(duì)成員都朝著一致的目標(biāo)前進(jìn)。

如何寫出正確的O

我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)當(dāng)中去輔導(dǎo)一些企業(yè)或者個(gè)人，去制定他們OKR的時(shí)候，大家經(jīng)常會(huì)思考：我的O到底該怎么寫？我的O到底是來自哪里？是我自己去思考，還是他有一些指導(dǎo)的方針？

其實(shí)這個(gè)問題的本源是：我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)、組織當(dāng)中，或者到一個(gè)個(gè)體，我的O其實(shí)是是自上而下的一種分解過程。一個(gè)公司它的O最頂端一定是來自于這個(gè)公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導(dǎo)公司發(fā)展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎(chǔ)上，我們?cè)俜纸獬鑫覀兊膽?zhàn)略的目標(biāo)。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定下來以后，我們?cè)賹?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個(gè)人，就形成了一個(gè)自上而下的整體的目標(biāo)的體系。所以說我們的目標(biāo)其實(shí)是來自于公司的愿景和使命，而當(dāng)年度的戰(zhàn)略的分解是來自于我們的目標(biāo)。

在目標(biāo)制定的過程當(dāng)中，我們一定要考慮到一個(gè)很重要的因素：上而下的對(duì)齊和橫向的協(xié)同的作用。這樣目標(biāo)才能夠真正的發(fā)揮價(jià)值。當(dāng)然在時(shí)間階段上來說，我們可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。這可以根據(jù)公司不同的情況來進(jìn)行制定和分解。

所謂目標(biāo)O，它本質(zhì)上是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的一種定性追求的描述。它主要是回答我們?cè)撟鍪裁吹膯栴}。當(dāng)你在寫一個(gè)O的過程當(dāng)中，一個(gè)好的O它應(yīng)該具備什么樣的特征呢？

首先，一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該是可以鼓舞士氣的。它可以驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成更高的績效。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊(yùn)含的挑戰(zhàn)性和感染性所影響，從而去激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性和工作的潛力。

第二個(gè)特征是這個(gè)目標(biāo)是可以通過努力達(dá)到的。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在制定目標(biāo)的時(shí)候，要找到理想和現(xiàn)實(shí)的平衡點(diǎn)。目標(biāo)不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點(diǎn)可以從后期的OKR實(shí)現(xiàn)的評(píng)分看出目標(biāo)制定的怎么樣。

第三，這個(gè)目標(biāo)一定要有時(shí)間單位。這個(gè)時(shí)間單位可以是以季度為周期，也可以是以月度為周期。不同的組織和團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己實(shí)際的業(yè)務(wù)需求來確定這樣的OKR的考核的標(biāo)準(zhǔn)。如果你的行業(yè)所處的節(jié)奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相對(duì)的短一些。如果你的行業(yè)變動(dòng)比較慢，你可以設(shè)定以季度為單位的考核的周期。

第四， 好的一個(gè)目標(biāo)一定是在執(zhí)行人的可控范圍內(nèi)。這個(gè)目標(biāo)可以通過團(tuán)隊(duì)的自身的努力和協(xié)作影響到目標(biāo)和他的結(jié)果。

第五，一個(gè)好的目標(biāo)首先要具有商業(yè)的價(jià)值。因?yàn)閷?duì)于我們企業(yè)來說，我們的目標(biāo)就是

去追求利潤的最大化。不能產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的目標(biāo)在今天的企業(yè)和組織當(dāng)中沒有很大的意義和價(jià)值。

第六，我們認(rèn)為目標(biāo)是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時(shí)候是用定性的語言來描述而并非數(shù)字。用數(shù)字去說話的是關(guān)鍵結(jié)果。這就是一個(gè)好的O（目標(biāo)）所應(yīng)該具備的特征。當(dāng)我們?cè)谥贫繕?biāo)的過程當(dāng)中也有幾個(gè)重要的原則。

原則一，你的目標(biāo)O一定要避免是在原地踏步。它應(yīng)該與組織和團(tuán)隊(duì)的能力最大程度所匹配。

比如說，如果你的目標(biāo)是維持市場(chǎng)份額，或者叫做繼續(xù)培訓(xùn)員工，這樣的目標(biāo)就不能稱之為好的目標(biāo)。因?yàn)闆]有一個(gè)成長的增長的可能性。

原則二，好的目標(biāo)應(yīng)該要注意，在制定的過程當(dāng)中，要用積極正向的語言去表達(dá)。研究表明，使用積極正向的描述可以激發(fā)人們的創(chuàng)造性。比如你的目標(biāo)是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食占比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵(lì)人們?nèi)パ芯磕男┦称肥菍?duì)健康更有益。

原則三，在制定O的過程當(dāng)中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業(yè)和個(gè)人的欲望都是無窮的，所以設(shè)定一個(gè)思考邊界對(duì)創(chuàng)建目標(biāo)很有幫助。

原則四，一個(gè)好的O應(yīng)該從動(dòng)詞開始。行動(dòng)的動(dòng)詞是讓目標(biāo)靈活體現(xiàn)的關(guān)鍵。比如搭建新的營銷銷售渠道、增加微信公眾號(hào)的粉絲數(shù)量，這些都是從一個(gè)動(dòng)詞開始引發(fā)出這個(gè)目標(biāo)的。

原則五，戰(zhàn)略實(shí)施的困難是什么。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施總會(huì)有各種各樣的困難。

可以把這些最困難的部分設(shè)定成目標(biāo)，這樣有助于戰(zhàn)略的落地。

原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利于你的目標(biāo)讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標(biāo)的設(shè)定時(shí)，例如目標(biāo)叫做Q3，即實(shí)現(xiàn)榮耀產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一。我們?cè)倏匆粋€(gè)目標(biāo)，提高5G產(chǎn)品用戶的滿意度。這也是我們希望這個(gè)階段所做的任務(wù)和關(guān)鍵的方向，也是一個(gè)好的目標(biāo)。還有增加品牌的知名度和認(rèn)可度以及實(shí)現(xiàn)X產(chǎn)品的順利上線等等，這一系列都是我們?cè)谥贫∣的過程當(dāng)中所注意的一系列的事項(xiàng)。

一個(gè)好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的。

如何寫出正確的KR

我們知道O和KR的關(guān)系：KR就是你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)O所需要做的一些關(guān)鍵的任務(wù)。那么一個(gè)好的KR它應(yīng)該具備哪些特征呢？

一個(gè)好的KR一定要是定量的。我們說目標(biāo)可以是定性的，代表一個(gè)期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數(shù)字去衡量，我們是否達(dá)成了這個(gè)關(guān)鍵的結(jié)果非常重要。

第二，KR一定是要有挑戰(zhàn)性的。研究表明，如果你設(shè)定了高挑戰(zhàn)的KR，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應(yīng)當(dāng)注意KR的難度和挑戰(zhàn)性之間的平衡點(diǎn)。

第三，在寫KR的過程當(dāng)中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團(tuán)隊(duì)成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。

第四，KR應(yīng)該是個(gè)人自主制定的。OKR應(yīng)該是責(zé)任人自己創(chuàng)建的、進(jìn)行雙向溝通的結(jié)果，而非公司自上而下強(qiáng)制下發(fā)的。

第五，好的KR是基于進(jìn)度的。長期而言，人們?cè)绞穷l繁的感知到在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的進(jìn)步，就會(huì)越有創(chuàng)造性。所以KR必須可以看到進(jìn)度。至少一兩個(gè)星期內(nèi)能看到事情的進(jìn)展。

第六，好的KR要組織內(nèi)部的其他的部門去協(xié)作，所以一定是上下對(duì)齊、左右對(duì)齊，而不能出現(xiàn)孤立的現(xiàn)象。

我們來看一個(gè)例子，如何做到上下的對(duì)齊。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗(yàn)，希望在這個(gè)季度提升用戶對(duì)于產(chǎn)品的體驗(yàn)，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個(gè)部門，需要跟KR保持對(duì)齊。

比如作為市場(chǎng)部門，針對(duì)OKR應(yīng)該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們?nèi)ヌ嵘脩舻捏w驗(yàn)。產(chǎn)品的研發(fā)部門的KR應(yīng)該是通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)來提升用戶的體驗(yàn)。人力資源部應(yīng)該去加強(qiáng)這方面的產(chǎn)品人才的隊(duì)伍的建設(shè)。線上的部門可以通過線上去提升產(chǎn)品的知名度。

在這個(gè)案例中，在頂端設(shè)定的OKR叫做用戶體驗(yàn)。下一層的各個(gè)部門跟這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)齊

就是這樣來去實(shí)現(xiàn)的。只有能夠?qū)R的目標(biāo)才是有價(jià)值的。上下同欲就是OKR的核心。

第七，一個(gè)好的KR是驅(qū)動(dòng)正確的行為的表現(xiàn)。在績效管理方面有一句至理名言：“你評(píng)價(jià)什么，你就會(huì)得到什么。”所以在制訂KR的時(shí)候，你一定要仔細(xì)考慮每一個(gè)KR能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響。

當(dāng)然在寫一個(gè)KR的過程當(dāng)中同樣也有一些重要的、需要注意的點(diǎn)。

首先，KR只寫關(guān)鍵項(xiàng)而不是全部羅列你的每一項(xiàng)工作。不要把你所有的工作事項(xiàng)都寫到OKR里面去。要做到足夠的聚焦，應(yīng)該把精力集中在那些能夠讓目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的KR上，不要寫成流水賬。

其次，KR是基于結(jié)果的，而并非只是任務(wù)。所以你要從目標(biāo)的結(jié)果出發(fā)，找到去影響這個(gè)

目標(biāo)的關(guān)鍵的任務(wù)，而不是制作一個(gè)任務(wù)的列表或者任務(wù)的清單。KR跟O的關(guān)聯(lián)度有多大，實(shí)現(xiàn)了KR對(duì)于實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)是不是最強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這才是應(yīng)該選擇的KR。

第三，KR應(yīng)該要用積極正向的語言進(jìn)行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%。

第四，一定要保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有利于你的團(tuán)隊(duì)成員、你的上司對(duì)于你所做的事情更好的理解和配合。

第五，在寫KR的時(shí)候你要考慮所有的可能性。這一點(diǎn)非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關(guān)的負(fù)面影響，我們要給出解決方案。對(duì)于負(fù)面影響過大或無法解決的KR，這時(shí)候可能就要選擇放棄。

最后，每一個(gè)KR一定要有一個(gè)責(zé)任人。KR的責(zé)任人并不是對(duì)KR達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點(diǎn)，負(fù)責(zé)在KR的實(shí)施期間以及實(shí)施結(jié)束的時(shí)候跟進(jìn)KR的進(jìn)展。

當(dāng)然KR在我們實(shí)際的寫的過程當(dāng)中有著不同的類型。一共有這樣三種不同的類型。

第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用于新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)的公司。因?yàn)闆]有可以有歷史的數(shù)據(jù)作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什么。比如說獲取電子優(yōu)惠券，使用率的數(shù)據(jù)就是一個(gè)典型的線性KR。

第二種類型的KR叫做度量型的KR。這種類型的KR分為正向的度量型和負(fù)向的度量型以及范圍型的度量型。其中正向的度量型會(huì)使用增加、提升、搭建這樣的詞匯。負(fù)向的度量型

他會(huì)用諸如減少、消除、降低這樣的詞匯。而范圍型的KR是使用一個(gè)范圍的值來描述KR，比如說把網(wǎng)頁的跳出率維持在40~60%之間。

第三種類型的KR叫做里程碑型的KR。比如對(duì)于無法數(shù)字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服務(wù)于相關(guān)的評(píng)分機(jī)制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個(gè)好的KR。再比說讓客戶的NPS，也就是所謂凈推薦值達(dá)到9分，這也是一個(gè)好的KR。還有每月回訪2%的客戶并收集反饋等等。這些例子都是好的KR。

一個(gè)好的KR應(yīng)該是可以量化的，應(yīng)該是振奮人心的，應(yīng)該是可以做到上下左右對(duì)齊的。這樣的KR去指導(dǎo)我們的工作，每天有目標(biāo)的往前進(jìn)行，這就能夠幫助我們最后去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

OKR的三個(gè)最佳實(shí)踐原則

OKR實(shí)際落實(shí)到公司，是需要一些遵循一些原則和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的。這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭覀內(nèi)ジ玫恼莆眨蛘哂煤眠@個(gè)工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，總結(jié)了一些最佳的實(shí)踐方法，這里供大家參考。

1.OKR的重要實(shí)踐之一：3/3原則

OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個(gè)原則，即我們?cè)谥贫∣KR的過程當(dāng)中，在某一個(gè)時(shí)間周期針對(duì)某一個(gè)成員，他的目標(biāo)也許就只有三個(gè)。即為在這個(gè)季度的OKR的O就只有三個(gè)目標(biāo)（O）。

這一點(diǎn)非常重要，所帶來的價(jià)值是OKR所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要原則——聚焦。因?yàn)樵谀骋粋€(gè)時(shí)間階段，某個(gè)人關(guān)注的目標(biāo)越多，對(duì)他來說反而是沒有目標(biāo)。

我之前在幫助一些企業(yè)做目標(biāo)績效管理的時(shí)候，特別是在做KPI體系時(shí)，看到很多公司在給員工制定KPI，會(huì)寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個(gè)KPI。然而當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、一個(gè)員工在一個(gè)時(shí)期內(nèi)要關(guān)注10件事情的時(shí)候，對(duì)他來講是沒有主次的。KPI的每一項(xiàng)都是蜻蜓點(diǎn)水，讓員工的資源、能力和時(shí)間被分散掉了。所以組織和個(gè)人做的事情就無法做到最好的聚焦。

因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當(dāng)中一定要聚焦，最好的數(shù)量原則上是3個(gè)。如果超過3個(gè)，不建議你超過5個(gè)。在一個(gè)時(shí)間周期當(dāng)中O的數(shù)量不要超過5個(gè)。實(shí)際上，你給的目標(biāo)越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個(gè)3。

3/3原則的第2個(gè)3是指每一個(gè)O所對(duì)應(yīng)的KR最好的原則也是三個(gè)，一個(gè)O對(duì)應(yīng)了三個(gè)KR。只要關(guān)注了這三個(gè)重要的指標(biāo)，重要的KR就能夠幫助員工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。這是多么的精確！這要求我們?cè)谥贫∣KR的過程當(dāng)中，要能夠?qū)⑦@件事情達(dá)成的最關(guān)鍵的因素剖析出來。

所以制定OKR的人一定要對(duì)這件事情非常了解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個(gè)好的OKR。這就是OKR的第一個(gè)最佳實(shí)踐——3/3模式。它幫助我們將目標(biāo)更加聚焦。這是OKR實(shí)踐的第一個(gè)原則，接下來我們看最佳實(shí)踐的第二個(gè)原則。

2. OKR的重要實(shí)踐之二：全員公開

OKR第二個(gè)重要原則是全員公開。試想你現(xiàn)在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI，你的上司幫你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你知不知道跟你團(tuán)隊(duì)一起的小伙伴，他的KPI在這個(gè)階段是什么？你是否知道其他部門的小伙伴KPI是什么，目標(biāo)是什么？你是否知道你的老板，甚至你們這家公司集團(tuán)的CEO這個(gè)階段的主要目標(biāo)是什么？

我想在很多公司可能都是一個(gè)黑匣子。我們大多數(shù)時(shí)間只是知道我自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，每一個(gè)人OKR都是公開透明的。這個(gè)公司和組織當(dāng)中任何一個(gè)人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。

例如，在字節(jié)跳動(dòng)里，你作為字節(jié)跳動(dòng)的任何一個(gè)員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標(biāo)是什么。這就是OKR的第二個(gè)重要的最佳實(shí)踐的原則，一定要遵守。

我們?cè)谥贫∣KR或執(zhí)行的過程當(dāng)中，要求OKR公開其實(shí)是有著這樣的目的：當(dāng)這個(gè)公司的OKR目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時(shí)候，他能做到讓團(tuán)隊(duì)之間都是透明的，能夠讓團(tuán)隊(duì)之間更佳地做到上下對(duì)齊和左右協(xié)作。我們特別強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對(duì)方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)，這樣才能更好的協(xié)作。如果不清楚同團(tuán)隊(duì)其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作。

例如，我是銷售部門的員工，我在這個(gè)季度的OKR的目標(biāo)是要在全國建立30個(gè)渠道，每個(gè)渠道點(diǎn)都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個(gè)季度的重要任務(wù)。那么這個(gè)任務(wù)對(duì)于HR這個(gè)階段是不是最重要的呢？如果HR認(rèn)為這個(gè)階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績效管理，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達(dá)成的。這就是協(xié)作的力量。

當(dāng)OKR都是透明的時(shí)候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務(wù)不是渠道管理，也許我就可以發(fā)起一項(xiàng)溝通和協(xié)調(diào)來達(dá)成最后的目標(biāo)。

這就是實(shí)行OKR的過程當(dāng)中的又一個(gè)最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實(shí)踐的第三個(gè)原則。

3. OKR的最佳實(shí)踐之三：溝通上下結(jié)合

OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中要求在溝通方面必須經(jīng)過自下而上和自上而下相結(jié)合。如何理解這個(gè)過程呢？在過去在制訂KPI的過程當(dāng)中，我們往往是老板根據(jù)公司的目標(biāo)來制定了KPI，然后把這個(gè)KPI分解，發(fā)給了下屬的員工。員工接受到這個(gè)KPI以后開始執(zhí)行，在到了一定的時(shí)間的節(jié)點(diǎn)后需要進(jìn)行考核和評(píng)估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。

OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經(jīng)過一個(gè)上下往返的過程，首先就要經(jīng)過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我該制定什么樣的O，以及達(dá)成這個(gè)O的關(guān)鍵的KR到底是什么。

先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR。當(dāng)員工寫好以后，再進(jìn)行上司和下屬的雙向的溝通，最終達(dá)成一個(gè)可以執(zhí)行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區(qū)別。過去我們是執(zhí)行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執(zhí)行的是自下而上、再自上而下的一個(gè)雙向的溝通。

那這樣的溝通會(huì)帶來什么樣的好處呢？這是OKR在數(shù)字時(shí)代應(yīng)有的價(jià)值。因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代最大的變化是來自于市場(chǎng)一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對(duì)于市場(chǎng)的最快速的把握和反應(yīng)是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場(chǎng)的人群呢？

就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對(duì)于自己要做的事情，或者基于他對(duì)外部的環(huán)境中客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的把握。他經(jīng)由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環(huán)境的OKR。這樣的OKR就不會(huì)失真，不會(huì)是在高堂里制定的OKR，就會(huì)更加的有效真實(shí)，反應(yīng)迅速。再經(jīng)過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對(duì)齊，最終形成的OKR就會(huì)有很好的幫助。

當(dāng)然，這樣的方式還會(huì)帶來另外一個(gè)好處。過去，員工簡單的接受一個(gè)工作的任務(wù)或者目標(biāo)就去執(zhí)行，但是他的內(nèi)心當(dāng)中可能會(huì)認(rèn)為：這個(gè)目標(biāo)不是我制定的，我只負(fù)責(zé)執(zhí)行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動(dòng)的在做這件事情。

而在使用了OKR這種方法來制定目標(biāo)后，我們這個(gè)目標(biāo)是經(jīng)過自下而上和自上而下相關(guān)聯(lián)的溝通的結(jié)果，會(huì)讓員工認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)KR是我自己制定的，是我認(rèn)為應(yīng)該做好的方向，而不是別人強(qiáng)加給我的。所以這會(huì)給員工從內(nèi)心帶來主動(dòng)性、自驅(qū)性。其次，這個(gè)OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)制定了以后，是通過自己的努力可以達(dá)到的。對(duì)于后面目標(biāo)的執(zhí)行會(huì)很有幫助。

此外，因?yàn)閱T工在這個(gè)過程當(dāng)中有自我驅(qū)動(dòng)性、有創(chuàng)造力，就會(huì)給企業(yè)的目標(biāo)帶來可能你意想不到的驚喜。可能管理者認(rèn)為今年的目標(biāo)只到這里，但是員工通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新，可能讓你的目標(biāo)反而提高了。這就會(huì)帶來多方面的好處。所以O(shè)KR的這項(xiàng)重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關(guān)聯(lián)去制定OKR。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個(gè)包裹著OKR的外衣，內(nèi)在還是KPI的思維和邏輯。

OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中，除了上面提到的三個(gè)最佳實(shí)踐，還有一個(gè)要點(diǎn)。那就是OKR最后的評(píng)估結(jié)果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。具體如何評(píng)估在后面會(huì)跟各位講到。那么這個(gè)最佳實(shí)踐背后所帶來的好處是什么呢？當(dāng)不管你這個(gè)OKR是否最終達(dá)標(biāo)，請(qǐng)你不要去考慮是不是會(huì)影響到你的工資收入，請(qǐng)想一下這一點(diǎn)會(huì)給企業(yè)的員工帶來什么樣的價(jià)值。

我們很多的企業(yè)會(huì)說要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和公司的創(chuàng)新，我們要營造創(chuàng)新的文化。但是一旦員工沒有達(dá)成我們預(yù)期的目標(biāo)，那么他今年的工資會(huì)受影響，他晉升會(huì)受影響。這就會(huì)帶來負(fù)面的影響。這樣的話，員工到下一個(gè)季度就會(huì)變得不敢去創(chuàng)新。這種創(chuàng)新文化就是一種偽創(chuàng)新文化。

而OKR的機(jī)制是評(píng)估結(jié)果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵(lì)員工大膽的去試錯(cuò)，不要怕結(jié)果不好會(huì)影響到個(gè)人，要大膽的去做，錯(cuò)了公司會(huì)去包容。這就會(huì)帶來員工不斷的去挑戰(zhàn)一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創(chuàng)新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創(chuàng)新的文化。

而這也正是谷歌、BAT、字節(jié)跳動(dòng)等一系列公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是它最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以創(chuàng)新其實(shí)也是可以通過OKR這個(gè)管理方法去提升出來的。

總結(jié)一下，這期講了剩下的兩個(gè)OKR的最佳的實(shí)踐。第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結(jié)合。第二是OKR結(jié)果和最終的績效不掛鉤。這兩個(gè)最佳實(shí)踐也是你在執(zhí)行OKR的這個(gè)過程當(dāng)中必須要遵守的。因?yàn)檫@些都是OKR的精髓所在。

4. OKR的實(shí)踐參考

之前我們講過OKR到底是什么，以及什么樣的O是合適的O，什么樣的KR是合適的KR。那么我們繼續(xù)給大家更多的、優(yōu)秀的OKR的參考，讓你對(duì)OKR的撰寫或者制定有個(gè)更清晰的認(rèn)知。

我們來看一個(gè)提高用戶滿意度的OKR。這是我們當(dāng)初幫一個(gè)移動(dòng)運(yùn)營商所寫的OKR。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達(dá)成這個(gè)O，對(duì)于這家公司來說需要做的關(guān)鍵的KR到底是什么呢？

有這樣三個(gè)不同的KR：第一，它要達(dá)到提升用戶的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98%。

第二，它要做到提高滿意度，要關(guān)注一個(gè)非常重要的指標(biāo)：NPS ，即凈推薦值。就是使用滿意度高的用戶愿意把這個(gè)產(chǎn)品推薦給他身邊的其他用戶，NPS的指數(shù)要達(dá)到9分。

第三是要客服的團(tuán)隊(duì)每月去回訪客戶，回訪2%的客戶并且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度。運(yùn)營商是通過這三個(gè)KR來提升用戶的滿意度。這是一個(gè)OKR的組合。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要做到什么呢？這里有三個(gè)KR。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數(shù)要提升，一個(gè)季度我要提升到6300次或以上。

第二，要提高電話銷售的有效性。要實(shí)現(xiàn)每個(gè)銷售人員每個(gè)季度至少完成315次成功的電話銷售。

第三，要從結(jié)果來審查。我要確保至少33%以上的網(wǎng)上的注冊(cè)是來自于用戶接到過電話后進(jìn)行的網(wǎng)上銷售。所以這三個(gè)KR的達(dá)成是提升電話銷售的效率和效果的一個(gè)最好的KR，這就是一個(gè)OKR的完美組合。

我們?cè)倏刺嵘脩舻木€索方面。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什么。第1個(gè)KR是我們通過郵件營銷的方式獲取1500條合規(guī)的線索。除此之外，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。

第三，我們?cè)偻ㄟ^自然搜索，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式，如郵件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數(shù)量。這就是我們的這一個(gè)階段的OKR。

所以我們?cè)诓煌I(lǐng)域都可以使用OKR。OKR可以用在銷售領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)域、客服領(lǐng)域、人力資源領(lǐng)域等一系列的領(lǐng)域。OKR能幫助我們更好的去關(guān)注我們要做的事情的目標(biāo)以及我們的關(guān)鍵結(jié)果和任務(wù)。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，并能夠給你帶來幫助。

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