為什么很多企業做信息化失敗？

企業信息化失敗的核心其實是老板沒有很明確地認識到企業信息化到底是個什么概念。

當然有不少企業主會覺得上面這句話說出來是不是太狂妄了。那咱們慢慢聊。

我們就來說制造業吧，畢竟其他行業咱們不是很懂。

1、先來看幾張，企業信息化類文章或者是做方案的時候，最喜歡引用的圖。智能工廠結構

數字化工廠信息交互

這兩張圖有什么作用？它的唯一的作用是，讓PPT看著很酷炫，其他沒啥用。

因為能看懂這兩個圖里面，每一個細節分支，并且能夠說明的人，基本上都是工業軟件公司的人，終端企業里面，基本上沒問可以看得懂整個的結構。

為啥這么肯定地說：實際使用的企業沒問看得懂？

因為，如果你真的看得懂了，你不是大智近妖，就是這個企業任何一個部門你都待過，而且你在各個部門做最大的領導，所有的數據你都過了一手，同時你不僅僅懂營銷，還懂技術，還懂研發，懂稅務，懂網絡信息傳遞的方式。

這種人基本不存在！因為還沒到這個階段就自己去創業了。一旦創業了，就沒有時間管這些細節了。

2、定性地說：企業信息化是一個給企業看病的過程。

對于任何一個企業，不管是大企業的老板，還是企業里面推行信息化的人，企業信息化最本質的內容就是：給企業看病和調理的過程。（這個理念，真的對于任何一個接觸信息化的人來說，都有很大的幫助）

3、并不是所有的企業都要“看病”。

也就是說，并不是所有的企業，都要進行信息化。

這里要說明一點，當一個企業規模小，并且老板或者說核心團隊，可以做到人力范圍可以管控的時候。企業信息化并不是最迫切的需要。

如果從發展過程來說，企業小的時候，沒必要進行復雜的信息化，畢竟你有excel就能統計了所有的訂單和財務數據，要那么復雜的東西干啥？還浪費錢。

企業規模大的時候，必須要進行信息化建設。

我們舉一個例子：一個年輕人，正在拼命掙錢，這個是時候，他的眼光看到是外面市場廣闊的機會，他需要奔跑著去抓住每一個客戶，去溝通，去喝酒，去談生意。

這個時候，你跟他說：“兄弟，注意身體，不要喝酒！等你年紀大了，你就知道拿健康換金錢多么不值得”。

出于禮貌，他會答復你：“好的，好的！”事實上碰到了客戶，還是會喝酒，因為酒量間接地帶來銷量。

但是到了，這個人中年的時候，他就會知道，只有健康的身體，活得長久，才能掙更多的錢。一方面，這個時候，他已經有了固定的客戶，另一方面，如果沒有健康，就沒有動力，根本沒辦法發展。

所以，如果對等地看，小企業的重點在于老板的高效溝通，以及面面俱到的把控，尋找客戶，帶來訂單。信息化并不是必須的東西。（當然，如果你有錢也可以做，但是效果一定很差，回頭我們再說，為啥）

大企業，需要通過管理帶來盈利，他的信息化是必須的。因為大企業，已經到了要自我診斷，自我梳理的時候了，調理好自己的身體，讓自己健康才能存活得長遠。

4、企業信息化的方式：自己看病的藥方：層層遞進，還是“全身放療”

從“治病”的角度來說，你要看自己的底子厚不厚，是選擇“層層遞進”，還是選擇“全盤猛藥”，這兩者都不是藥到病除的效果。

不少朋友看到這里會說：你看，你到現在都沒說企業信息化是個啥？

你懂不懂CRM，懂不懂PLM，懂不懂ERP，懂不懂MES，懂不懂OA，懂不懂工業云，懂不懂中臺？懂不懂IT，OT的結合？

這些概念都很復雜，因為這些概念每一個單獨拿出來，都是一個行業，一個容納了數千家，數萬家企業的大行業。

對于企業的負責人來說，做信息化，如果從給自己“看病”的角度出發，你就會發現，這個事情其實很難，但也很容易。

難得是：

第一：你要有勇氣，去解開傷疤，打斷骨頭，再接上去。

第二：你要考慮，從哪里最先入手，然后一層一層地醫治，可以讓自己變好，同時不會影響現在的業績，不至于下藥過猛，造成進一步的傷殘。

第三：你要時時刻刻地盯著，不能半途而廢。

第四：要有重要的，有職權的，有能力的人，去推動每一個部門的結構被重構。

第五：要做好受損失的準備，因為治病必然會有局部萎靡的時刻。

第六：做好持久戰的準備，這玩意絕對不是一天，一年就能見效的。

容易的是：從自己的實際出發，你即使什么互聯網架構都不了解，但是你懂業務啊，你懂自己公司結構啊，你可以想通很多項目的合理性。

所以，企業信息化來源于西方發達企業（IBM，SAP，西門子，通用等），但是可以用東方的思維去想通和印證好這其中的道理。

下面這圖，堪稱信息化的武學秘籍，但是這玩意就是個大綱，你別看到大綱就興奮，那基本沒啥用。

企業信息化層級

5、大部分企業會從營銷和財務端入手，先上ERP系統，CRM系統。

ERP系統，CRM系統是企業信息化的重要組成，相當于人的手和腿。

你對產品型號，配置，新品上市，下市，開放訂單，定價，折扣，特價。

銷售行業，銷售區域，銷售部門，營銷人員，代理商渠道商下單系統，信用款，應收款，實際開票金額等等開始做詳細的梳理。這就是ERP的核心功效。（對于想上ERP的企業，可以讓部門列一個Excel表格，看看這其中是不是很復雜）

在銷售端反饋出來就是：產品特價的審批，需要OA或者是郵件的書面申請。代理商下單的信用款，應付賬款，需要有人去催。代理商上一筆款還沒有付完，這一筆訂單就到了，銷售催著下單，系統催著回款，這就一定有矛盾。

銷售說：“我需要業績”，財務說：“我需要回款，你打錢，我就給下單權限”。銷售說，客戶還沒收到錢，這是大客戶，老客戶，通融一下，馬上就有錢了。財務說：“不行”。

這肯定有矛盾。

這也就一部分封堵了壓貨，還有應收賬款過高的情況。（當然，肯定封堵不了，還會有特殊的情況出現），但是從大部分的訂單和客戶層面來說，這起到了保護公司利益不受損的情況。

不至于出現，一個代理商倒下了，出現超大規模壞賬的風險。

這個活，對于小企業來說，不用系統來提示，這就是老板自己每天數著哪個客戶欠我多少錢，我要去要回來。

因此，ERP系統的出現，讓財務和營銷兩部分至少清晰一些。

同時ERP還包含了BOM系統的新產品上架，成本管控，零部件，周邊件的選配。

也就是說：ERP可以做到，知道我賣的東西成本是多少錢，賣了多少，誰賣了，賣到哪里了，錢收回來多少，外面還欠多少錢。（信息化就是讓信息串成線，結成網，就是這么個東西）

不少企業在ERP系統上來的時候，就一定會觸動很多銷售人員，生產人員的神經。

因為流程就是用降低效率，進行過程監控，來做管理的，為的就是慢下來，正規化，但是結果是好的。

6、對于中型企業而言，要開始管控銷售的客戶，區域的開發，監督銷售的成單情況，孵化優勢的行業和產品，這個時候就開始上CRM系統。

CRM就是管理客戶的系統，營銷的系統。

讓銷售將客戶的所有信息，每一次拜訪的信息，每一條訂單開始——方案設計——價格磋商——成單——下單都被監控到。

這個過程，你是不是看著很簡答？

建議，企業老板，先讓銷售嘗試寫一下excel版本的客戶情況介紹。

細致的介紹，客戶的地址，營業規模，設備情況，預期年度銷量，預期采購額，主要大客戶，主要聯系人，核心決定人，以及每次一拜訪的目的，結果和預期的成單時間。

你看看銷售總監會不會帶頭罵人！銷售會說：我每天拜訪客戶很多了，還要寫這玩意，有什么用，你們看嘛？你們又不看。

但是，從這些被列出來內容來看，對于企業老板來說，這個東西如果真的能做出來，能不能分析出機會，趨勢，還有自己的短板？

肯定能啊！

一個區域的新客戶數量和本月度預期的成交金額，很少，或者一個區域的訂單都來自于一個大客戶，新客戶非常少。這肯定是有問題的啊！

一線銷售環境中，經常能夠碰到某一競爭對手的某一個型號的產品，而且價格非常低，很有競爭力。這更是能看出問題來。

對于一個營收5億的企業來說，老板知道自己的競爭對手是通過什么渠道？通過自己拜訪大客戶，通過自己早年積累起來的經驗，知道某幾個競爭品牌是自己的主要競爭者。

但是市場變化很快，一些細分領域的競爭品牌，可能就只針對你的這個細分領域，壓著打，這個你是看不到的，或者說你看到了，你也會覺得著企業很小，就是初創企業，不值得注意。

但是一線銷售，新客戶拜訪現場的競爭頻率是不會出錯的，它很小，但他就是你的競爭對手。

CRM的推行最大困難，來自于讓銷售的個人能力凸顯的工作，變成一個可以標準的人人可以干的工作。這個矛盾表現就是：銷售不愿意過多地填寫自己的客戶全面的信息。因為他覺得沒必要，或者是他有意隱瞞的一些東西。

這就是病，要治，但是難度很大。

上弦太緊，銷售容易走人，太松，根本體現不出CRM的效果，反而讓CRM像雞肋一樣，是一個擺設。

7、對于宏大的PLM和MES那就更是如此了。

產品生命周期管理系統——PLM。

PLM結構

那些經典，知名的案例，例如華為讓IBM給他梳理結構，核心也就是梳理研發體系的結構。

目前全球承擔給企業梳理這個結構，做咨詢和方案，并且給你建設一整條流程的包括：IBM，西門子，通用等等。你可別以為這是賣軟件的，人家賣的是整個一套，咨詢服務體系。

上面這圖，甭說你看著頭疼，大部分企業的領導看著都頭疼。

但是，還是秉承著：緊病慢先生的思路。

一步一步看：從產品的立項，過會的內容，到新產品設計——工藝設計——樣品發布，小批量生產——量產幾個階段。

每一個階段，就是讓標準化，一定要受到管控。

因為每一個環節，你都進行管控，你就可以預測這個產品發布的時間，即便延期，他也有一個時間線啊。

同時在多產品線并行的時候，你能知道哪些平臺，可以進行新的產品孵化。

同時新的產品在開始立項的時候，不是某一個人拍腦袋決定，可以降低一部分產品失敗的概率。

然后，你就會發現，這里面出現的矛盾是：研發人員的個別天才（異想天開）的思路，被壓制了。

他想做的東西，可能領導不同，他覺得競爭對手都在做的東西，一定能夠有市場，可能高層看不到，他覺得公司方向出錯了。他就走了。

這種情況一定會出現，極個別概率甚至出現集體出走的情況。

最通俗地講：如果你把靈光乍現和流程制造，這兩個概念分清楚，你就能明白，企業的研發要的就是流程制造，因為流程制造的抗風險能力更強，而且更長久。

8、MES與智能制造車間

我們先拋開工業云和工業互聯，這些宏大的概念。

你要車間和產線智能化的意義是什么？

1、你想知道，多產品，多品類的生產效率是多少？

2、你要知道，我這邊下單了，那邊能不能生產出來？有多少備料，有多少產能。

3、你想知道，產線生產哪些地方耗時最多，哪些環節影響良品率的因素最大。

4、你想要溯源到每一個零部件上面，防止出現批量問題，查不出來。

5、你想要監督生產環節的各項成本，看看能不能節省。

這就是MES的意義啊！

那這玩意，就直接撲面而來的告訴你，這就是重新在做一條產線，復制一個工廠。這個費用絕對不會低。

所以，MES對企業的制造規模是有一定的要求的。

同時，MES對銷售端的訂單系統有要求，對采購端的備品備件系統有要求，對生產設備自動化有要求，對生產工藝的標準化有要求，對公司自動化部門的能力也有要求。

這里沒談MES 怎么做？因為沒有聊MES怎么做沒有意義。

如果企業想要做MES，想要做數字化工廠。那就是做好重建建一條新產線的準備，從一條新產線的思路上去一點點地思考，你一定會發現各種問題要解決。這就是做MES的思路。

生產制造系統

總結來說：企業信息化并不是一個難如登天的事情，但是要有一個給自己看病的強大的承受力，還有一步一步推動的執行力。

這就是一個中醫梳理的過程，沒有啥捷徑，企業信息化不是買一套系統，不是做一個培訓。企業信息化就是企業的一個治病改造的過程。這個過程，你覺得會短嗎？你覺得不會疼嗎？你覺得不需要來自最高層的一步步推動嗎？

讓底層管理人員去做企業信息化一定是一個沒有結果的失敗項目。

所以，企業信息化要想實現，你不管找多么牛的戰略咨詢，多么厲害的行業專家，多少經驗的同行的大拿都不是重點。

核心點在于，這個是不是企業老板現在需要治療的病，現階段有沒有勇氣去直面這些問題，在利益方面，有沒有十足的把握，占據最大的話語權，清除不符合流程的利益團體。

如果上面條件都具備，那就慢慢去梳理，多難都往下推，做出來了，企業就是活出第二次生命。