與傳統零售有什么區別？

一、如雷貫耳的新零售到底是什么？

雷軍說零售是一場適者生存的游戲，本質就是效率的競爭；

紅杉劉星認為新零售新的新是新業態、新人群、新品牌、新技術；

阿里研究院的報告說是：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態；

羅賓·劉易斯（Robin Lewis，零售新規則書籍作者）：神經連接（用戶體驗）、先占式分銷（全渠道融合，要比競爭對手快速分銷）以及價值鏈控制（前后端重塑價值鏈）；

大衛·貝爾（David Bell）：實體店不會消失。

……

零售2.0的經驗，是必須要了解活動的位置，來滿足我們的顧客。

新零售這個熱詞興起的背景：中國電子商務總交易量增長放緩，從2011年74%的增速降為2017年的19%，在線交易有觸頂趨勢，競爭激烈，線上巨頭亞馬遜、京東、阿里必然要伸手線下業務。

從用戶端來說，消費升級的趨勢逼著過去以低價模式為主流的在線零售企業變革，而現代物流、移動支付、金融、技術系統等新零售需要的基礎服務不斷完善成熟，真正可以為線下線上融合這個目的提供支持。

二、新零售變革的重點在哪里？數字化才是新零售的核心驅動力

新零售和互聯網+、移動互聯網、O2O、物聯網等或許更多只是個時代背景下不斷更新的概念，我們更應該從本質看問題。

關蘇哲認為“數字化”才是更合適描述時代變遷的詞——用戶數字化、門店數字化、生產數字化、渠道數字化、供應鏈數字化、營銷數字化，數字化才是新零售的核心驅動力。

無論什么流行概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質。新零售等概念如果不能提高和增強企業的業務流程或業務體系，不能為企業用戶創造過去傳統舊技術無法創造的新價值，那么我建議對于所有時髦概念可以置之不理。

簡單說，過去我們靠舊技術做生意，現在要靠新技術，這里指的技術不只是IT，而是做事的新工具，新方式，為客戶創造價值的目的并沒有隨熱詞的出現而改變，改變的只是做事的手段。

與其談新零售，我更愿意談數字化。

三、有關數字化的幾點探討

這里分享貝恩咨詢的一張圖，我們可以了解新零售的why、what 和how。

Why和what層面的新零售主要涵蓋客戶互動、產品服務創新、運營效率優化和商業模式創新；

how層面主要涵蓋IT信息化系統,開放創新零售生態、數據分析驅動運營流程、人員和組織。

1.如何將數字化的升級和轉型運用到我們自己生意的模型上？

a）在戰略的選擇上，互聯網的客戶互動會極大的促進；

b）產品服務創新的方向也會有很大的不同；

c）運營效率的提升有了數字之后，整個效率會得到極大的提升；

d）商業模式創新，為什么現在共享單車這么火，幾十億融資，其實這就處于商業創新的環節。

2.要做到上述內容，需要具備四個基本功能：

a）要有IT信息化系統的支持，這不是一星半點兒的投入；

b）要有開放式的創新的生態圈，今天的時代已經不是單打獨斗能夠應付的時代了，一個開放式的機制能夠激發我們身邊的活力；

c）要有數據化、數據分析驅動的流程；

d）要有強大的人員與組織，不管做什么，都需要執行。

四、消費端變化的兩個背景

1.零售從渠道為中心，到以商品為中心，現在到了以用戶為核心

以渠道為中心的關鍵詞是連鎖、位置；

以商品為中心的關鍵詞是質量、成本、毛利；

以用戶為中心的關鍵詞是體驗、互動、聯網平臺。

2016年屈臣氏增長達到負的兩位數，令人驚訝。一位曾在屈臣氏工作的資深高管寫道：“屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。電商的發展已經成為顧客非常重要的消費渠道，原來屈臣氏的商品核心：產品稀缺性與高性價比優勢，已經不復存在”。

即使像屈臣氏這種運營效率極高的企業，當時代發展對其提出新要求時，也會在數字化時代不進則退。

2.消費者擁有了絕對的主導權

什么導致用戶擁有主導權？主要有以下3點：

生產力飽和導致商品更多、更廉價；

購物渠道更多更方便；

信息和互聯網設備導致購物智能化。

五、消費端的3個變化：

消費端的3個變化：信息獲取線上化；需求體驗化；購物路徑多元化

1.信息獲取線上化

據統計，50%的購物決策來自于互聯網；垂直網站與口碑已是主要的決策依賴資源。數字化營銷的一個要素是看企業如何在用戶“發現和研究階段”實施數字化營銷。只是靠天貓站內的流量做廣告已是擴展品牌知名度的落后方法。

企業可以在“社交化新媒體、網絡營銷、實時營銷”3個營銷領域實施品牌的認知和教育，對于不知名的小品牌來說，死磕在電商交易平臺京東天貓里宣傳等或許不是個明智的選擇。無教育，不購買。

2.消費需求體驗化

《零售新規則》作者數年前就分享了消費者希望獲得的5個價值變化：

從物質到體驗；

從千篇一律到用戶定制；

從少數人享有到全民擁有；

從求新到求新求快；

從個人到群體。

我從事傳統零售和在線零售多年，深刻感受到了用戶訴求的變化：過去大家關注價格、功能、種類、品牌等，更多只是產品和品牌知名度層面，現在用戶在產品端關注更高性價比的產品組合，外觀設計更漂亮、產品需要個性化定制。

內容上，用戶希望有用戶間分享交流，能參與產品研發建議、品牌內容要有趣而非過去只是功能規格那種冷冰冰的介紹。

在服務體驗上，用戶期待更快服務、無縫融合不同場景、方便靈活支付和交付方式、優惠折扣更滿足個性精準需求……只是產品為王時代結束了，取而代之的是產品+體驗。這里體驗的定義不是狹義的品牌強推的“服務”，而是貫通了售前、售中和售后環節用戶能主動感受的廣義“體驗”。

3.購物路徑多元化

如果橫坐標是售前，售中和售后，縱坐標是實體和各種新興的數字化渠道如微信、天貓等電商平臺、社群、郵件等，就會生成一個個點，如果我們用連線把橫軸縱軸各點連起來，會發現線上線下必須融合，購物路徑必須站在用戶角度，必須多元化。

“發現與研究、決策和購買、售后分享評價”3個環節中，數字化技術可以在“發現與研究和售后分享”環節運用中，充分彌補實體模式的技術短板。

六、模式、產品和體驗創新領域的幾個案例

1.良品鋪子，賦能全渠道，打造數字化門店

良品鋪子6年前對互聯網幾乎一無所知，但6年后巨變為一家數字化轉型的標桿傳統企業。

這個案例給我感受較深的是先占式分銷和數字化門店。

良品鋪子通過線下門店、平臺電商、社交電商、本地社區和APP等5個渠道分銷商品。目的是打造數字化門店，就依托門店，實現以門店為核心，同時把全渠道、全會員、全數據打通模式。

傳統門店只賣貨，但在如果是數字化門店，所有跟良品鋪子發生交易和互動的顧客，全部都會記錄下來，包括核心會員，比如說用戶在自媒體里發表了對美食的評論、對健康的評論、對旅游的評論，良品鋪子的系統都會把這些記錄全部捕捉，進行精準分析。

什么是新零售？良品鋪子創始人是這樣認為的：通過數字驅動和用戶體驗的變革，改變原有行業的生存結構，實現目標顧客價值鏈平臺共享、整合和增值，就是新零售，而數字化是新零售的核心要素。

良品鋪子受到了平臺戰略和數據驅動的深刻影響，我們已經把良品鋪子從一家零食公司重新定義為一個數字化運用的科技食品公司，一個大數據公司，一個搭建行業平臺生態的企業。

2.盒馬鮮生，跨界融合的新物種

我原來公司有同事現在在盒馬擔任高管，盒馬是阿里的新零售一號工程，創始人侯毅說，“盒馬模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的對象，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產業生態鏈?！边@不是連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構后誕生的新一代零售業。

其實，這就是羅賓·劉易斯提到的用戶體驗、全渠道和價值鏈控制3個新零售的要素。

體驗端：盒馬消費者到店，不僅能買到食品原材料和輔料，還有半成品，可以原材料加工現做堂吃，還可以30分鐘到家。一句話來講，盒馬鮮生就是重新定義“家庭廚房”；

在線上線下融合端：盒馬鮮生比傳統生鮮超市，多了一個線上購物場景：盒馬APP。APP打通支付寶，在線下實體店里顧客掃描每個商品的條形碼即完成線上訂購，半小時內將送貨上門。

價值鏈控制端：從開店，采購，銷售，配送全鏈路自營，盒馬餐飲做中央廚房。盒馬鮮生，簡單說是大型生鮮超市+餐飲+O2O，是跨界獨創模式。

關于類似體驗案例，大家也可以關注打算開美食主題樂園的意大利美食超市Eataly。

3.三只松鼠，線上到線下，IP化運作

三只松鼠特別之處在于打造了品牌超級IP，售賣流行，持續制作賣萌內容并積極開發周邊延伸產品，如動漫劇。其客服文化永遠貼近用戶，堅果的低客單價使得三只松鼠非常重視重復購買。

當然，做為淘寶品牌，三只松鼠可以比較方便獲得數據，圍繞數據做精細化運營，拿數據做產品開發，其暢銷產品辣條就是圍繞數據產品的典型案例。

品類和渠道相對單一是目前三只松鼠面對的挑戰，所以三只松鼠從線上延伸到線下是趨勢使然。

4.孩子王，讓員工都成為育嬰師，產品服務化

中歐商評曾對孩子王有專門報道，孩子王的數字化變革特色有三點：

1）用戶數字化：500多技術團隊極大程度提升數據運營能力，而基于數據定位需求形成某類規劃化的人群，進而向供應商反向定制解決方案且優化供應鏈效率；

2）員工顧問化：超過6成的門店員工是育嬰師，在孩子王建的微信群里，育兒顧問和會員頻繁互動。孩子王還聘請了育兒專家擔任顧問配備到每家門店；

3）人客合一模式：每個員工都裝“人客合一”移動端軟件，與CRM系統、商品庫和HR管理系統打通。每個會員在系統里都建檔信息、消費情況以便員工實施針對性營銷。

可以看到，剛剛舉例的四家我們認為的標桿企業，他們沒有固定的模板，都是用不同的方式去發展出自己核心的數字化能力。

七、人、貨、場重構，不同行業新零售演進的不同方式

談到新零售，下表可以幫我們理清邏輯。不管什么行業，可以把自己企業放在下述表格里，看看你在那個象限框里。

橫軸是“信息維度”，可類比決策買一樣東西時需要了解多少信息。有的行業產品比如汽車，房子，基金產品需要用戶花較長時間才會決策購買，而書籍、零售，奶粉等品類則信息維度較低，用戶可以不去實體店就迅速做決策；

縱軸是“實體維度”，是說這個商品它有多需要做實體的體驗。實體維度的優勢是消費者可以看到產品（貨），實體店可以更好提供一站式的環境體驗（場），消費者和售貨員可以面對面溝通（人）。

過去首先被革命的是圖中左下角的行業品類，這也是天貓和京東上大部分的產品，這些品類的線下實體店往往很難抵擋京東天貓早期的在線低價模式。

數字化變革應該在原來交易基礎上提升品牌、優化成本、增進體驗和數據化決策。

不同行業的數字化變革方式應該不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B產品，工業產品，非標品是主要品類，單次購買價格都較貴，這個象限的數字化重點不是在線交易。

左上角是品牌增強，數字化重點是內容營銷和服務體驗，最終大都還是去線下實體購買。

右下角是渠道拆析，主要是旅游、理財、處方藥等泛零售品類，價格往往比較高，這個象限的未來在于企業要從渠道商向咨詢顧問轉化。

孩子王的母嬰品類原則上屬于左下角，但正在向左上角的品牌增強和右下角的渠道拆析延伸，以此來抵御天貓等在線零售平臺的沖擊。

總之，過去零售重點是傳統企業涉足電商平臺賣貨，而現在新零售需要企業提供更好的互動、更好的內容，更好的體驗，新零售需要傳統企業不僅在左下角鞏固，也同時在左上角和右下角發力。

企業要利用數字化技術實現人、貨、場的重構，讓虛擬的數字化渠道也具備過去實體才能發揮的3個實體優勢。

八、只有實體和虛擬數字資產一體化，才是真正新零售

大衛·貝爾（David Bell）在《不可消失的門店》書籍中有一張表，我做些補充和案例解釋。

他的這張表也是從信息維度和門店體驗維度來解釋新零售，但里面沒有放品類，而是以線下線上模式分為4個象限。左上角是傳統線下零售0.0，右下角是在線零售1.0。

他認為，在零售業中有兩種活動：

第一種，信息的活動。品牌要給用戶價格、質量、品牌、體驗的信息，這樣的信息可以通過線上或線下的渠道傳遞。

第二種，在零售業里品牌也需要提供商品的購買過程。是用戶來到我們的門店里提貨還是說品牌應該把這個商品配送給用戶。

他說的零售2.0 就是線下線上融合階段，位置還是很重要，但這里位置指的是體驗、交易的位置，而非線下實體店位置。

表格中他說到的左下角的線上搜索和線下購買，其實就是我上一個圖表中的左上角的品牌增強。

往往是電子類產品以及像通用別克在天貓旗艦店上主要賣卡券，然后引導用戶到實體店購買，他說的線下體驗和送貨上門，盒馬、宜家、孩子王、海底撈都開始了這種模式。

這里補充幾點：

1) 傳統零售0.0模式是沒有未來的，目前時代，讓實體店同時承擔傳遞信息和儲存商品是非常低效的；

2）新線下零售1.0 客戶不會甘心只是線上發力，比如三只松鼠、亞馬遜、京東和阿里都開始把戰場延伸到線下，不僅通過在線方式搶奪傳統企業的線下客戶，還要覬覦傳統企業的線下大本營市場。

3）我們也看到了企業間通過資源互補合作來達到融合目的，比如良品鋪子和餓了么合作。

2017年初，良品鋪子攜手外賣平臺餓了么，推出一小時年貨到家。只要在良品鋪子門店覆蓋區域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5個省，以及深圳和蘇州兩個城市，借助餓了么平臺可實現一小時年貨到家。

良品鋪子＋餓了么，雙方的商業價值，不僅僅是用戶入口、平臺規模、營銷推廣的淺層合作，更是跨界本地生活消費生態，提供數據支持、線上線下聯動，助提高轉化與成交，確實有效解決了“推廣到銷售、下單到送達最后一公里”的問題。

總之，不同線下線上企業，基因不同，實施數字化變革起點不同，數字化變革的路徑策略不同，但最后是殊途同歸，只有把實體和數字資產一體化，才能真正實踐新零售。

九、技術變革易，思維轉化難，新零售落地需要企業重塑組織DNA

開篇提到，新零售變革在how層面主要涵蓋IT信息化系統、開放創新零售生態、數據分析驅動運營流程，人員和組織。時間有限，這里只對人員和組織做些簡單分享。

貝恩調研顯示，未來3年最受數字化技術影響的商業領域部門依次是用戶體驗、技術、數據、產品服務，供應鏈和人力資源。在組織上，變革需要企業部門間迅速、有效協作，分享以下建議給予大家：

1.團隊跨職能工作，打破部門邊界

成功不再取決于各部門如何在職責范圍內行事，而將取決于整個團隊在數字化市場上取得的結果。

比如產品團隊需和市場銷售團隊合作為客戶研發升級產品；數據部門和客服部門合作，推出算法改進用戶體驗；市場部要和商業研究；財務部門合作制定新的定價策略……因為數字化時代，企業出售的不再是產品，而是解決方案。

這里大家可以關注海爾的“人單合一”做法，自下而上鼓勵員工像CEO那樣去思考、決策，直面客戶，承擔責任并享受相應的收益。

去年下旬，我們中歐產業互聯網生態營學員們去海爾，和海爾各個部門高管溝通數字化時代的組織變革，現在的海爾，沒有層級，只有3類人：平臺主、小微主、創客，都圍住用戶轉。

其中代表案例是雷神筆記本，雷神創始人路凱林和我們分享了雷神的自創業、自組織、自驅動的3自感悟。海爾目前創業孵化有5種模式，雷神屬于第一種企業內孵化模式，海爾占大股，引入風投，員工跟投，創造了行業的傳奇。

2.企業真正競爭力在于主動發現機遇和危機、預見變化和迅速行動的能力

技術是重要的，但成功取決于企業如何快速診斷客戶需求，并將正確的技術融合到正確的解決方案中。

3.習慣和接受“變化和調整”新的工作模式

團隊必須走出舒適區，勇于嘗試，采用類似“軟件”發布法，穩步前進，靈活測試，以MVP精益創業原則大膽假設，小心求證，持續推出新創新。不斷變化和調整才是探索路上的最正確的方式。

最后，建議CEO組織內設首席數字官崗位，代表CEO推進變革和協調管理。隨著消費者和競爭對手日益數字化，創新的數字化戰略不再是可有可無，而是必需的致勝戰略，如果沒有數字化創新，公司將迅速落后，更談不上什么新零售了。

總之，新零售的路徑有千萬條，但適合你的那一條，需要自己去尋找。在模仿他人過程中，重點是要找他們背后的邏輯和原因。新零售之路不是僅看一些文章和行為就能決定的。

第1個問題：什么是新零售？

一句半玩笑話——有線下店，通過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售。

日系便利店收銀機上有一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為「 客層鍵」。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些「 客層鍵」，以便來為顧客打上標簽。日后在進行「 購物籃分析」的時候，這些客層信息就會成為一個重要字段，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是通過這個「 客層鍵」做出來的。

再來看線上的零售，線上先天比線下帶有數據分析優勢：

你住在什么房價的小區，在什么租金水平的寫字樓上班（地址分析）

你養不養寵物，單身還是有孩子（過往購物分析）

你是否對促銷敏感（促銷關聯分析）

你搜過什么瀏覽過什么（興趣分析）

這些信息是能夠完整的做出每一位購買人的用戶畫像的，然后通過「 猜你喜歡」、「 千人千面頁面」、「 瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX」等等等等內容，給你推相關的商品，讓你更高效的能買到東西。

目前來說，淘寶是「 猜你喜歡」功能做的最好的公司。所以大家應該明白，為什么新零售是馬云提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。

因為任何一個公司或者概念，最后都會落在這個點上：“是否能夠提升整體產業的效率”上。

比如

阿里巴巴提升了國內生產商和國際需求的對接效率

滴滴提升了打車者和司機的找顧客效率

餓了么提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率。 ……

能提升，那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。

那么新零售的最終目的，就是要提升線下零售的效率。如何提升？從數據運用的角度去提升，把合適的東西帶給需要的人。

（特別說明：新零售的新，就新在海量且精準的數據上。如果這家公司沒把線上業務作為重點發展的，不算新零售。對數據的應用，也包括對物流供應鏈的整體周轉效率提升。）

第2個問題，為什么現在要做新零售？

一句話，「因為線上紅利沒有了」。

16年年底17年年初，無論是今日資本的徐新，還是美團的王興，還有一些其他大佬，都談到的共同話題就是「過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，互聯網將進入精耕細作的下半場」。

因為電腦滲透率，移動互聯網滲透率增長見頂了；該買電腦、該買手機、該被地推的人，已經統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了穩了，想再撿漏以小博大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高，有些線上渠道，一個新用戶已經貴到200元/個，貴到要去線下去找了。

而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被互聯網公司擼走了。

除了藥店之外，快消和食品等企業業績都在下跌，凈利被壓。大家在網上買東西的品類越來越多，一開始是服裝家居用品，后來是家電，再后來是快消品食品，同時裝修建材也網上買的也越來越多。對線下零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破。（徐新的說法是，撇掉汽車和加油站，線上交易已經搶走了整個行業的20%交易額）

基本上來說20%的交易比例，在標準商品這個領域，電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品（比如生鮮，現在滲透率也就2%左右）。

而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。前述淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送周期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在3萬億左右，都是長配送周期的。而30分~2小時短配送周期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。

所以2017年線上增長乏力，線下被擊破，兩者合一要一個出口，所以現在要做新零售。

第三個問題：新零售現在做成什么樣了？

很遺憾，目前就我來看，現在（2017年6月）新零售整體還是剛起步，還沒做出什么樣。

而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的愿景。

但是到達這個愿景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。

超市業務：華聯超市、三江購物

百貨業：銀泰

線上便利店O2O平臺：閃電購、餓了么

垂直水果電商：易果生鮮

自己做的線上超市：天貓超市

自己做的從線上線下生鮮超市：盒馬生鮮

現在，無論是哪家，無論阿里內還是阿里外，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。

目前最常見到的新零售案例（零售品牌端）：

盒馬鮮生：

目前是進度比較靠前的，安裝量也很可觀。

已經完成了線上和線下的單店協同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的，全部都是為了更高效的配送履約來的，比如海鮮傳送帶，比如1比1的前后場比。阿里也給了很多支持，包括愛鮮達團隊、手淘入口等。

但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人，對價格不敏感，更關注時間和品質，和這個最好的客層也相符，盒馬的數據相當健康，其轉化率和復購率都很高。

但是這種客群和銷售品類，限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數，盒馬單店的絕對交易額并不高。消費的商品也比較單一，是海鮮為絕對主力，標品為輔。

（虧是肯定虧的，這條路子行不行還看不出來，我認為非常不明朗）

永輝超級物種：

在店里賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣，我不太明白這和現在的大賣場開店中店檔口有什么區別？

即便是在店內，日本也有很多一樣的業態。

這既不是新業態，更不是新零售，我認為目前最多算一個活性化經營的案例而已。

從全球范圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬云提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那么全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？

馬云口中的新零售到底是什么

2015年11月，亞馬遜在西雅圖開設了第一家實體書店，之后又開設了波特蘭和圣地亞哥的兩家書店。2017年伊始，亞馬遜在紐約開設店面，并計劃到年底至少擁有8家店面。幾乎同一時間，亞馬遜宣布旗下無人超市（Amazon Go）試運營，顧客到店不需要排隊，也不需要結賬，進門掃碼、拿了想要的商品離開即可，購物金額會自動從顧客的亞馬遜賬戶中扣除。

就亞馬遜而言，近幾年忽然在實體店上面動作頻頻是非常意外的一件事。因為早在2007年的《致股東公開信》中，CEO杰夫·貝佐斯就強調，亞馬遜不會輕易開設實體店，除非同時滿足下列四個條件：

1．我們必須確信這個新機會能讓股東的投資有所回報；

2．我們必須確信這個新機會對于整個公司有重大意義；

3．我們必須確信這個新機會是被市場忽視的；

4．我們必須確信在這個市場上，我們擁有足夠的資源能做出面向顧客的差異化。

書店和雜貨鋪，是兩個實體零售中最搖搖欲墜的分類，也是亞馬遜興起后最先倒下的對手。亞馬遜在擠進全球十大零售商的時候宣布進軍這兩個實體市場，不論時機還是動機都很值得玩味。亞馬遜的做法，和股東信中的保證相違背嗎？

地球的另一端也聽到了類似的聲音。2016年10月13日上午，在2016杭州·云棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬云發表主題演講。他說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務’這個說法。純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售?！?/p>

一時間，“新零售”三個字如同被施了魔法，被業界人士頻頻掛在嘴邊。但是，“新零售”究竟是什么意思？如果只是指線上與線下相結合，那么這個概念并不新奇。2016年，eMarketer跟蹤了180家最大的電商之后估計，電商總銷售額約為2000億美元，而其中最大的25家占到了1590多億美元。在這25家之中，有18家都是在過去五年才開始經營線上的傳統零售商（比如梅西百貨， Nordstrom， Target， Gap等）。而阿里巴巴集團283億元入股蘇寧云商，也還歷歷在目。

從全球范圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬云提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那么全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？或許，問題的關鍵不是線上與線下會不會融合，而是怎么融合。

電商崛起

回顧零售業過去的20年，電商的崛起如同早年折扣零售商的興起，都側重于價格和便利。依靠這兩個痛點，電商把標準化程度非常高的產品，例如圖書和CD，從線下移到了線上。隨著線上消費習慣的養成以及客戶體驗的不斷提高，電商又將觸角伸到了其他品類，并開始提升效率。用阿里巴巴CEO張勇的話說，“利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億社會零售商總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效?！币虼穗娚痰牡缆罚且粭l表面輕資產，實際重資產的道路?！拜p”，指的是固定資產、人員配置、管理流程等負擔沒有傳統零售業大；“重”，指的是在物流、倉儲等方面需要巨大的投入。物流方式的改變，保證了電商的高效率。

電商不管是從發展速度或對實體零售業的沖擊方面都是驚人的。根據德勤最新發布的《2017全球零售力量》報告來看，亞馬遜在2015財年銷售額已經超過790億美元，首次躋身全球十大零售商。雖然這與兩年前麥肯錫預測的1000億美元大關相去甚遠，但依然展現了亞馬遜驚人的爆發力。

另外，榜單的第5-9位都在800億美元區間，其中的大多數是因為并購等原因才保住前十的位置。也就是說，亞馬遜距離一躍成為全球前五大零售商并不遙遠。從市值來看，亞馬遜就更為驚人了。10年前，亞馬遜的市值僅為175億美元，如今已經超過3983億美元，整整翻了20倍。如今，亞馬遜股價為835.77美元，市值已經超過八大傳統零售商的總和。不僅僅是亞馬遜，2015財年，根據德勤報道，全球50家最大的電子商務公司中有40家都入選了250大零售商。

反觀傳統零售商，西爾斯百貨市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%。過去4年之中，傳統零售商已經裁員20萬人，如果它們沒有網絡零售渠道，裁員的人數可能會多達120萬人。西爾斯百貨在創辦130年之后，擁有1600家店鋪。但在近五年之內公司已經虧損高達90億美元，并關閉了500家店鋪，還準備再關閉150多家。

如果說美國因為零售業整合完善，尚能抵擋電商沖擊的話，在中國，電商的沖擊在一夜之間摧枯拉朽，傳統零售業毫無招架之力。2011年起，店鋪租金以每年12%的速度下滑，關店潮席卷各地。尤其是百貨和鞋類商品，在2001至2013年間下跌35%。反觀電商，根據貝恩的報告，自從2009年開始，中國網購的消費總額每年都在以超過70%的速度在增長?！?016中國電商消費行為報告》指出，2016年電子商務交易規模預計超過20萬億元，占社會消費品零售總額的比重超過10%。

線上線下融合

但是傳統零售業也并沒有坐以待斃。隨著電商的壯大，其問題也漸漸凸顯出來。一方面，電商發現特定類型的產品是需要服務的。購物是體驗之旅，也是感官之旅。一些線上購買的產品，因為無法實現觸覺、嗅覺、味覺等感官體驗，始終無法與線下商店進行抗衡。另一方面，線上零售的市場容易混亂。比如，假貨的橫行是影響淘寶邊界的重要因素。針對這些弱點，全球范圍內，傳統零售商開始改進其零售模式，從流量、效率（物流）、銷售方式三個維度上對電商進行了回擊。

首先，積極鋪設線上渠道，并想方設法與線下實體店產生關聯，形成線上、線下互相導流的態勢。同時利用線下實體店，對線上渠道進行互補。例如大多數傳統零售商選擇將其線下的實體店轉型成跨渠道的補貨中心、網上訂單的提貨現場、方便的退換貨地點、產品的展示廳和新購買渠道。2015年，蘇寧作為中國最大的電器零售商與大連萬達展開合作。蘇寧將在萬達商業綜合體內開設“云”店，顧客可以到店體驗各類產品，然后完成線上下單，并且享受送貨上門服務。傳統的蘇寧線下店能提供2萬-3萬個庫存單位（SKU），而通過“云”店，顧客可以接觸到1500萬個SKU。同一年，家樂福推出網購服務，其線下實體店成為了線上購物的供貨點和退換貨中心。

第二就是提升效率。對于此，一個廣泛運用的理念就是“少大于多”：一方面，眾多商家選擇由大變小，在城市中心開設便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大數據進行精準定位，對每一個店的每一個產品精挑細選，用少量的SKU滿足大量的輻射半徑范圍內的人口需要。

2015年8月，梅西百貨宣布將關閉100家全尺寸商店。對于剩下的商店，梅西百貨將專注于提升客戶體驗、加速電子商務渠道的投資和發展。Target也一樣。傳統的Target商店占地面積多達14.5萬平方英尺，新的商店面積僅為5萬平方英尺，并且根據周圍的人口、消費水平、消費習慣和偏好進行有針對性的室內設計和商品擺設。截至2016年11月，Target已經有30個這樣的城市中心小型便利店在運營，并計劃在2017年再開設數百個。

2015年，家用工具商Lowe’s 在曼哈頓開設了兩家小型便利店，尺寸只有不到3萬平方英尺，僅為通常的1/4大小。商店里擺放的是適合現代城市生活的小包裝產品，這樣一來，顧客不用在他們擁擠的城市公寓中存放大件產品，以供備用。并且，商店里還運用了類似于樂高商店的3D模擬技術，顧客只需把產品包裝拿到攝像頭前，就可以看到里面產品的虛擬投影，對大小、形狀、外形有一個清晰的認知。遍布整個商店的觸摸屏可以讓顧客體驗產品、了解性能、查看庫存、完成購買、預約送貨。

第三是改變銷售方式，側重便利性和服務。家樂福為滿足顧客對便利性的追求，先后推出了Carrefour Express 便利店，滿足城市生活需要。此外，其他的傳統零售店紛紛推出當日速遞服務。有學者指出，傳統零售店一個巨大的優勢就是現成的店鋪網絡。當傳統零售選擇在線業務，就意味著大量的訂單可以從這些門店發貨，也就是說，在某種程度上傳統的零售終端變成了“配貨中心”。

從差異化的角度，傳統零售開始注重對于偏好經濟的把握。在過去五年，幾乎每一個國家的咖啡銷售額都超過了茶的銷售額。澳大利亞的T2反其道而行之，建議大家把茶和時尚重新結合起來。它們的實體店提供絕妙的體驗。產品設計和店內設計都運用鮮艷的色彩和大膽的圖案，吸引人們拍照并在社交媒體上分享。H&M，傳統的快時尚零售商順應消費者需要研發H&M Conscious，將會每年推出一個限量的高端、環保的產品系列，這有別于建立在消費者低價多買基礎上的傳統快時尚零售模式。每一年，H&M Conscious發售的時候，線上都會有大量活動預熱，線下都會有追隨者搭起帳篷、隔夜排隊、搶購產品。

這些措施的效果是明顯的。根據德勤的報告，2015財年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都實現了利潤增長，平均漲幅為5.2%；在公布財務數據的191家之中，有90%（172家）都實現了盈利，這其中大部分是傳統的零售商。 更值得注意的是市場潛力。美國的線上零售業中，亞馬遜以790億美元拔得頭籌，而排名第二的沃爾瑪，線上銷售額為130億美元。但是，沃爾瑪線上銷售額僅占到其總銷售額的2.8%。事實上，線下零售商做線上銷售的時候，線上占比都很低。比如，蘋果作為美國排名第三的線上零售商，銷售額占比僅為5.1%；百思買占到9.4%，Costco占到3.1%，Target占到3.4%。這些數據一方面說明線下零售商在線上依然有很大的潛力可挖，另一方面則預示了它們在吹響線上反擊號角時候的顧慮和制約。畢竟，線上與線下相互倒流僅僅只是任務的一部分，更重要的是如何讓二者進行互補。

電商走到線下

面對實體零售業的反撲，電商已經感受到了危機。阿里旗下的三大電商業務（淘寶、天貓、聚劃算）開始顯露出流量增長的疲態，凈增長的活躍買家人數在2014年第三季度達到峰值的2800萬人次之后，已經開始一路下行。2016年全年，阿里電商的新增用戶數量首次跌破千萬，其中第三季度只有500萬，第四季度只有400萬。

電商自然不會束手就擒。通常，純電商沒有自營產品，或者僅有極少品類的產品（如智能電視盒子），不能完全掌控供應鏈。因此，電商的一個選擇就是通過與線下傳統零售商展開入股、收購，或者戰略合作的方式，直接或間接地接觸到供應鏈。簡而言之，電商往線下走，最有可能的一個趨勢就是：線上為消費者提供海量的商品選擇，同時在線下盡可能地提供體驗場所、打造新的消費場景。這樣一來，電商就可以通過自身在流量、大數據、技術上的優勢對整個零售流程進行再次優化和升級。

目前，海內外電商走向線下的例子尚且不多，但是上述趨勢已經可以窺斑見豹。2014年亞馬遜為了備戰“黑色星期五”促銷日，專門建了一個新的倉儲，同時作為線下客戶體驗中心。與傳統零售想要融合線上線下流量、形成互補的目標不同，亞馬遜開設實體店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到線上。亞馬遜的實體書店、Amazon Go等實驗也都是出于此的考慮。

再看國內，17年2月以來，阿里與某線下超市合作的傳聞不絕于耳。最終，這家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大潤發也不是家樂福而是百聯集團。事實上，阿里與百聯的合作早在一年多以前就初見端倪。16年12月24日，永輝超市轉出2.37億股聯華超市的股份，易果生鮮全部接手，成為聯華超市的第二大股東。有趣的是，阿里巴巴實際上參與了每一輪易果生鮮的投資，因此可以說阿里實際上是間接持股了聯華超市。就目前披露的消息，阿里希望與百聯的合作可以打通線上-線下的數據管道，實現三通（商品通、會員通、支付通）。

此次阿里與百聯的合作，應當被看做序列事件中的一環。

2015年8月與蘇寧的“世紀聯姻”之后，蘇寧在天貓有了一級入口，還有從“蘇寧生活廣場”到“易購直營店”等4000多家線下零售商。蘇寧云商2016年第四季度的營收預告已經顯示其盈利能力，包括中心、海通等多家機構紛紛預測17年開始蘇寧云商就會持續盈利。2017年伊始，蘇寧官網直接掛出新聞《加快互聯網門店布局，蘇寧2017年再開1100家新店》，擴張計劃包括100家新“云店”和1000家新直營店的計劃。

2016年11月，阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權。此外，阿里2.67億注資閃電購、繼續增持蘇寧云商、繼續跟投易果生鮮、1.5億美元領投盒馬生鮮。這些舉措的目的在于實驗地方生鮮食品購物的新模式和體驗。

2017年1月，阿里嘗試私有化銀泰商業，并成為其控股股東，持股74%。

與蘇寧、百聯、銀泰的深度合作，加上生鮮零售領域的舉動和布局，證明阿里意在打造一個貫穿線上-線下的復合渠道平臺。

復合渠道就是“新零售”？

經歷了各種新舊更替，大眾逐漸形成了“線上提供方便、線下提供體驗”的概念。似乎電商和傳統零售商殊途同歸，融合到了一起。然而仔細分析會發現，線上做全渠道，與線下做全渠道，雖然有著很多聯系，卻有顯著區別。

線下的傳統零售商做線上，側重點還是倒流到實體平臺上進行服務。這導致在很多情況下，其線上和線下渠道在產品，價格，和服務上產生差別，尤其是當線下渠道主要是由加盟商組成時。因此，雖然傳統零售商可以簡單照搬純電商的模式建一個線上渠道，但是卻不能把自己線下的模式完全復制到線上。

與此相反，電商開設實體店更多地是增加一些端口，吸引更多的流量到線上。因此考慮的核心是如何盡量幫助和引導顧客的購買決定過程。比如，易趣網和澳大利亞零售商Myer合作，創造了世界上第一家虛擬現實百貨商店。利用eBay的虛擬現實技術，戴上HTC的虛擬裝備，顧客就可以“身臨其境”地瀏覽Myer所銷售的12500款產品，并進行在線購物、郵寄。如何使購買的過程更便捷、有趣，是線上零售商熱衷于思索的問題。這導致了純電商可以將其線上的模式毫無顧慮地在其線下店復制。

而一旦網絡和社交平臺上的模式照搬到線下，就會產生強大的吸引力。亞馬遜的書店就是一個很好的例子。在書店內，所有書籍都是封面朝顧客擺放，并按照亞馬遜上的評分系統進行陳列、每一本書下面都有顧客的真實評論。也就是說，亞馬遜將它的網絡書店打造成了現實版本。這樣一來，線上零售商就有了一流的體驗店，在不觸碰服務的前提下，實現線上線下融合。

由此可見，雖然市場上越來越多的復合渠道出現，由于各自基因的不同，這些渠道也展現出不同的模式。純電商的復合渠道會利用其強大的數據后臺以及各種新技術來增強購物體驗，逐漸用技術代替人的服務，把一些產品帶到線下。而傳統零售商會越來越強調環境及人的服務，堅守其線下陣地。

關于未來的思考：Amazon Go究竟在做什么？

Amazon Go究竟在解決什么問題呢？幾乎所有便利店都面臨著一個共性難題：如何在狹小的空間內，實現高峰期客流周轉。最直接的解決方式，就是去除人工收銀的環節，讓購物體驗盡可能簡化。亞馬遜的做法是通過大量的創新技術，識別顧客身份，并追蹤他們的購物路徑和選購行為。當顧客拿起某一項商品，該商品會自動被放入其亞馬遜購物車；當顧客改變主意，將商品放回貨架，購物車自動將商品去除。當購物完成，顧客可以直接帶著商品走出商店，亞馬遜賬戶會直接扣款并發送賬單到客戶app。

位于中關村的便利店創業公司便利蜂選擇的是引導客戶進店時掃碼，通過Wifi定位。之后，用戶通過手機掃描商品條碼，加入購物車，選擇手機支付。但是，這個辦法并沒能完全解決效率問題，因為用戶在挑選產品時依舊需要掃碼，而且店員也需要進行人工的審核，避免顧客多拿。當顧客手中商品很多、恰逢早中晚高峰期時，這個付款方式的弊端就完全顯現出來了。效率問題依然沒被完全解決的同時，安全性反而被打上了一個問號。

日本羅森和松下合作開發過一款無人結算的產品。顧客使用的專用購物籃上面有條形碼。每次選擇一款產品，客戶用手機掃描后放入購物籃，結賬時將購物籃放在指定的位置上，即可知道總消費金額。結賬完成后，購物籃底部會自動收縮，將購買商品自動裝進購物袋。但是，這種模式也避免不了掃碼綁定身份、掃碼進行選購、掃碼進行支付這三個步驟。

現在倒過來看，就發現了亞馬遜的精明之處。Amazon Go是目前唯一一種能夠實現只掃一次碼即可完成整個購物流程的方式。