領導三五天打一個電話詢問能不能再干一段時間？

這個問題問的有點意思，俗話說：聽話聽音，作為職場人要能聽出來領導弦外之音。

這件事背后可能不是很讓題主開心的事實：

大概率是因為領導手上沒替補人員，也沒有資源、籌碼留你，只是純粹希望你能再幫忙多頂一段工作而已。

否則，領導一般不會只是簡單詢問能不能再干一段時間，而是問你愿不愿意留下來，怎么樣才有可能留下來!

那么作為員工，在離職的時候，遇到類似的問題，到底應該如何應對呢？

先搞清楚員工要離職了領導究竟在想什么，才能更好地應對狀況。

01 員工離職的時候，領導究竟在想什么？

作為領導，免不了會遭遇團隊下屬突然提離職的情況。尤其是剛上任不久的領導，與下屬沒有建立彼此信任關系的時候，下屬基本都不會提前和領導打招呼，而是在找好工作后“告知”領導

那么一旦遇到下屬提離職的時候，到底領導心里是怎么想的呢？

①先從員工在領導心中不同評價地位的角度，聊一聊領導內心是怎么想的。

評價較差的員工：干工作干得一塌糊涂，竟然還有單位愿意要！走了好，正好免了我不知道怎么勸退。就是這工作后續怎么安排，得思考下……

可有可無的員工：這小子平時在干啥，好像也沒啥重要工作在他手上吧？怎么說走了就走了，要不要挽留一下呢？問題是也不太想給他加薪，平時這個關注也不夠，感情也不深，真麻煩……

核心骨干：丫的，怎么這混蛋說走就要走，平時對他不薄啊……難道嫌工資不夠高？不至于啊，年前剛調的工資？！難道對我有意見，干的不開心？！也沒看出來啊……難道對在公司發展沒什么信心？……到底啥原因，我得好好和他聊聊，不行再加點錢挽留下，也不知道公司還給不給資源……這家伙要是真走了，后面誰來接啊，難道我自己親自上，唉，真是腦殼疼……

②再從有無后備隊伍的角度，聊一聊領導內心怎么想的。

完全沒有后備人選：這小子走了，短時間內沒人能把這塊活接起來了，看看能不能挽留下……要是不能留，至少也得離職時間拉長點，內部調整下工作，實在不行得趕緊找HR外招個人了……

后備人選不理想：走了小王也能頂起來，就是還得自己親自帶一帶，觀察一下，不能出大簍子了……要是能再晚點離職就好了，這后備力量也就成長起來了。

后備人選完全沒問題：這人走了，倒是沒啥大問題，小王可以完全接手起來……問題是要不要留呢？要是不留了，把工作都給小王接起來，是不是得考慮給小王加個薪晉個級了……

③從領導個人利益出發，領導心里又是另外一些想法：

對工作業績造成的影響：這人要走了，工作進度會不會耽誤啊，工作質量會不會有問有？……對團隊氛圍的影響：他走了會不會給團隊造成影響，外面跳槽拿了更高的工資，大家會不會也有想走的想法，大家共事這么久，會不會也“心有戚戚”，想著出去看一看……

對領導自身的影響：我的領導（領導的上級）對我會不會有什么看法，覺得我管理水平不行，用人不行，這個人都沒用好？團隊會怎么看我？……其他平行部門會怎么看我，會不會覺得是我“逼”走了這個人……以后我在公司口碑如何，會影響公司對我管理能力的評價嗎？

其實，子佳只是簡單羅列了不同角度下領導可能的心理活動，在現實職場中，這些角度是混雜在一起，很有可能出現員工表現在領導心中一般甚至較差，但是卻承擔著比較緊急的任務，同時還在團隊內有著較高的影響力（比如資深的職場老油條）。

這么交錯復雜的背后原因，以及混雜了評價、利益、現實條件考量的心理活動，決定了領導所表現出來的行為，不一定是其內心最真實的想法。尤其對于員工來講，想要僅僅依照領導的言語行為，就判斷出來領導有意要挽留自己，更是難上加難。02 領導會表現什么樣的行為，又應該如何應對領導的行為呢？

背后的心理活動可能很復雜，但是在面對離職員工時，能接觸和感知到的領導行為卻比較簡單，一般領導都會表現出以下幾種行為表現：

表示知悉，其他無任何行動表示。既不積極安排交接，也不盡力挽留，仿佛聽到一個很正常的消息，毫無行動計劃。這種主要是因為管理者缺乏經驗，突遇突發情況，不知道該怎么辦，所以表現出來的就是毫無動作。

例行離職訪談，基本無挽留動作。例行了解下員工為什么要走，手上有什么工作，了解離職時間，后續工作計劃安排，大家達成一致意見，自然而然地好聚好散。

表達挽留的想法，但是沒有什么進一步的表示：純粹以感情留人，談談感情，聊聊未來，讓員工多思考，慎重決策，員工常說的離職時刻“畫大餅”，就屬于這一種類型。

但是實際上這種情況，也不純粹是領導在“畫大餅”，不乏有好領導從過來人的角度，以職業發展給員工分析利弊，讓員工走好職場中每一步。(當然這種看的透徹的好領導比較少，而且最終結果是領導和員工也是雙贏）

不僅有挽留的想法，還有進一步挽留的實質利益承諾。比如爭取加薪晉級，調整崗位工作內容，解決工作困難……諸如之類。領導會依據員工離職背后的原因，盡最大可能去解決相應的問題，一方面用行為向員工表達挽留的誠意，另一方面也盡力消滅員工離職的真實原因。

這種情況下，當然領導的誠意比較足，挽留的意愿比較偏真實可信。但是作為員工也不能完全就認為是自己很重要，心生得意。因為子佳在過往經驗中，也看到不少因為其他特殊原因而極力挽留的。

比方說，領導個性使然，不能面對類似事情，甚至對一個評價一般、已列入優化名單的員工也極力挽留，連員工走的時候都對HR說覺得很奇怪（員工私下有聽說過領導的評價）；

又或者是，項目比較緊急，又后續無人，也不得不極力挽留，以避免耽誤項目進度。

那么應該如何應對領導的各種行為，尤其是領導的挽留呢？

抓住兩個基本原則，跳過復雜、不明的局勢，直擊目的，才能輕松應對。

原則一：不要刻意揣測領導怎么想的，無論是善意還是惡意。

很多離職員工，在碰到領導各類行為時，總是會可揣測領導的想法，有些是惡意的揣測，是不是領導有什么“陰謀”，想著怎么榨取我最后的剩余價值；又或者善意的揣測，領導是不是還是聽其中我的，我要是繼續留下來好像也還不賴。

其實，看完了上文后，你會發現領導怎么想的，作為員工本身就是很難想清楚的，更何況以上的舉例只是考慮客觀因素的情況，還沒摻雜領導的個性、人品、能力、雙方的情感等其他因素。

總而言之，不要瞎捉摸，越琢磨偏題越遠，越會讓自己的決策陷入“進退兩難”的地步。

原則二：問明白2件事，搞清楚自己最想要的到底是什么

既然提出了離職，必然是已經有了一番思考，如果現在有了新的變化，也確實有必要結合新的形勢變化，重新思考離職的必要性。

在思考的時候，一切從自己的利益出發，想清楚自己到底想要什么才是重點。在這件事情上，有兩個簡單的自問的方式，幫助離職人員快速想清楚，下決定。

①“613”節點法：

以6個月、1年、3年為時間節點，反問自己：如果這些變化發生后，自己做出某種選擇，6個月、1年、3年后，分別事情會變成什么樣？

超樂觀的方向想一想，事情會怎樣？再往悲觀的方向想一想，事情會怎樣？

就過往經驗，建議可以優先暢想一下樂觀的情況下，因為一方面人天生容易傾向于悲觀結果，另一方面，在現實職場中，因為彼此都是打工一族，且處在相對固定的一個群體范圍內，環境變化小，樂觀的結果一般會大于悲觀的情況。

②尋找至少一個正向的離職理由

這一點在職場很重要，從業這么多年，一問起員工的離職理由，都是各種不滿、埋怨、憤恨……

離職理由很真實，也很令人能夠理解。但是就個體而言，選擇離開的時候為自己找一個正向的理由，對心態的調整，和做出明智的決策更重要。

什么是正向的理由？

簡單來說，就是更加積極向上的理由，再通俗來講，你到下一家面試，打算說出去的那個聽上去很正向的說法。

比方說：我在這里學習到了自己想要的，剩下想要學習的公司給不了；我想有更多接觸某某的機會，而在我們公司實現不了；……

很明顯，公司氛圍不好，同事勾心斗角，企業制度混亂，就是相對應的負向理由。（當然，子佳不是說負向理由不要離職，而是說在心態和內心決策時，要給自己一個正向理由）

這個理由，只是對你自己離職的內心回答，不需要太多的套話、空話、假話。

為什么需要一個正向的理由？

一方面，人類會下意識地保持言行與內心的一致，當你給了自己一個離職理由的時候，就會下意識地找到并相信各類事情都在支撐這個理由，很明顯，正向理由會比負向理由讓你更加容易保持積極的心態；

另一方面，人都有惰性，在面對挑戰與困難的時候，會下意識地選擇逃避，所以找一個負向的理由可謂是“信手拈來”，但是只有正視這些挑戰與困難，依然還能找到一個正向理由，才能倒逼你下的決定更加理智，思考更加深刻。

03 結語

當一個人能夠比較清楚的認知到離職時領導錯綜復雜的想法，才不會被領導的一些行為所困惑，產生疑慮。

在絕大多數情況下，領導挽留你的行為，都是基于各種環境背景下的利益考量，而不僅僅只是對于員工本身的認可與否。

所以，離職的時候，遇到領導的各種行為，不妨直指目的，利用兩大原則幫助自己更理智、快速的做出決定。

我是子佳看職場 ，大型集團HR總經理，聚焦求職面試、加薪晉級、人際關系、勞資糾紛，關注我，我們一起職場前行